Muutosjohtaminen on johtamisen ja esihenkilötyön ytimessä. Välttämättä esihenkilöt eivät aina rooliaan niin miellä, mutta tosiasiassa johtaminen on yhä enemmän muutosten, uudistuksen ja kehityksen mahdollistamista ja aikaansaamista. Esihenkilöt ja koko organisaatio ovat toteuttamassa strategiaa. Strategia on valintoja siitä, mitä on muutettava ja miten on uudistuttava strategisen tahtotilan ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategian toteuttamiseksi tarvitaan organisaation sitouttamista, osallistamista sekä kyvykkyyksien hyödyntämistä ja kehittämistä. Toisin sanoen muutoksen johtamista.

Toki muutoksia tapahtuu ja toteutetaan muistakin lähtökohdista kuin strategiasta. Toimintaympäristössä tapahtuu muutoksia, joita on huomioitava vähintään reaktiivisesti ja mieluiten proaktiivisesti ennakoiden. Operatiivista toiminnan, prosessien ja työkalujen kehitystyötä tehdään organisaatioiden arjessa jatkuvasti. Mitä tarvitaan, jotta niin ulkoisista kuin sisäisistä tarpeista nousevat muutokset saadaan synkronoitua keskenään ja tukemaan organisaation strategiaa ja menestystä? Arvaatte jo varmaankin: muutoksen johtamista.

Muutosjohtaminen edellyttää syvällistä ymmärrystä organisaatiosta

Muutoshallinnan ja muutosjohtamisen reseptejä löytyy yllin kyllin eri vuosikymmeniltä. Muutosjohtamista on valmennettu useille johtajasukupolville. Silti muutosten johtamisessa epäonnistutaan edelleen usein. Olisiko syy siinä, että muutosjohtamisen malleja toteutetaan liian mekanistisesti, huomioimatta riittävästi organisaation erityispiirteitä?

Muutoksia johdetaan edelleen hyvin tavoite- ja asiaorientoituneesti. Organisaatiota tarkastellaan enemmän organisaatiorakenteen kautta kuin elävänä systeemisenä kokonaisuutena. Ymmärretäänkö muutosta suunniteltaessa ja tavoitteita asetettaessa riittävän hyvin, miten organisaatio todellisuudessa toimii ja minkälaiset lähtökohdat muutokselle ovat? Minkälainen on todellinen organisaatiokulttuuri arvoineen, ajattelutapoineen ja perusolettamuksineen? Tunnetaanko organisaatiossa toimivat yksilöt, joilla on jokaisella oma erityinen persoonallisuutensa, tarpeensa, motivaatiotekijänsä, kyvykkyytensä ja elämäntilanteensa?

Modernin muutosjohtamisen vaiheet eivät ole kaavamaisia

Moderni muutosjohtaminen ei ole johtamista, jossa lineaarisesti edetään vaiheesta toiseen tavoitteita asettamalla ja suorituksia johtamalla. Moderni muutosjohtaminen on ketterää, inhimillistä ja valmentavaa johtamista, jossa vuorovaikutus on keskiössä. Onnistuvan muutosjohtamisen ja muutoksessa johtamisen vaiheet tai paremminkin elementit ovat:

1. Kattava ja syvällinen ymmärrys organisaatiosta

Strategiaa ja sitä toteuttavia muutoksia suunniteltaessa yliarvioidaan helposti organisaation valmius ja kyvykkyys toteuttaa muutoksia. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että strategiakauden ensimmäiseen vaiheeseen – olipa se sitten vuosi tai sata päivää – ladataan aivan liikaa odotuksia. Toisinaan kyse voi olla siitä, että resursseja tai osaamista arvioidaan väärin. Vaikeammin hahmotettavia, mutta samalla paljon merkittävämpiä tekijöitä, ovat organisaatiokulttuuriset tekijät. Vaikka organisaation arvoksi olisi määritelty ketteryys, innovatiivisuus tai jokin muu muutosvalmiuteen viittaava asia, voi todellinen tilanne organisaatiossa tai sen osissa olla aivan toisenlainen. Organisaatiossa muistetaan myös pitkään tarinat, jotka kertovat epäonnistuneista muutoksista.

2. Muutoksen merkityksen tunnistaminen organisaatio- ja yksilötasolla

Organisaatiotasolla muutoksen merkityksen arviointi liittyy edellä mainittuun ymmärrykseen nykytilasta. Nykytilan ja muutoksen tavoitetilan väliset kuilut on tunnistettava eri näkökulmista. Organisaatiotasolla muutoksen tavoitetilan tulee olla selkeästi ja ymmärrettävästi kuvattu: mitä muutetaan toiminnassa, prosesseissa, osaamisessa, asiakkuuksissa jne. Muutostavoitteiden avaaminen sanallisesti – tarinallistaminen – voi olla hyvä tapa konkretisoida tavoitetilaa. Yksinkertaiset numeeriset tavoitteet voivat tuntua raportoinnin ja seurannan kannalta hyviltä, mutta ne harvoin avautuvat riittävästi organisaatiolle.

David Rockin esittämä SCARF-malli kuvaa oivallisesti suhtautumista muutoksiin yksilötasolla nimenomaan sosiaalisen vuorovaikutuksen ja motivaation kannalta. Malli selittää, miten muutos aiheuttaa erilaisia kokemuksia uhista, mutta myös palkitsemisesta. Muutoksesta koettua uhka voi koskea aseman menettämistä, epätietoisuuden kasvua, autonomian kaventumista eli painetta taipua muiden mielipiteeseen, ulkopuolelle jäämistä tai kokemusta epätasavertaisesta kohtelusta. Palkitsevina eli motivoivina tekijöinä muutoksessa voivat puolestaan olla huomioiduksi tuleminen, yhteisesti jaettu ja hyväksytty visio suunnitelmineen, mahdollisuus vaikuttamiseen, kohtaamiset ja yhdistävät keskustelut sekä erilaisten näkökulmien avaaminen ja läpinäkyvyys.

3. Muutoksen edellytysten varmistaminen tai niiden luominen

Suorituksen johtamisessa edetään usein suoraviivaisesti tavoitteista seurantaan ja arviointiin ilman, että varmistetaan ja parannetaan edellytyksiä suoritukselle. Tämä edellytysten mahdollistaminen on kuitenkin niin suorituksen kuin muutosten johtamisessa erittäin tärkeä osa johtamista. Ymmärtääkseen tarvittavia edellytyksiä, johtajan ja esihenkilön on jälleen kerran tunnistettava kuilut nyky- ja tavoitetilan välillä, tunnettava organisaationsa yksilöt ja huolehdittava tiiviistä vuorovaikutuksesta.

4. Johdonmukainen, jatkuva viestintä ja vuorovaikutus

Suunnitelmallista, jatkuvaa viestintää ja vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa. Viestintä ja vuorovaikutus kuuluvat jokaisen esihenkilön tehtäviin. Mitä enemmän ja suurempia muutoksia toteutetaan, sitä enemmän on huolehdittava johdonmukaisesta viestinnästä ja vuorovaikutuksen riittävyydestä esihenkilön ja tiimiläisten sekä organisaation eri osien välillä. Viestinnäksi eivät riitä toimitusjohtajan kuukausikatsaukset ja intran syövereihin hukkuvat dokumentit. Strategia- ja muutosviestintä on sisällytettävä organisaation johtamisprosesseihin ja -käytänteisiin.

5. Aktiivinen hiljaisten signaalien huomioiminen

Asioita tapahtuu aina ennakoimattomasti niin organisaation toimintaympäristössä kuin organisaation sisällä. Organisaatioissa kannattaa kiinnittää entistä enemmän huomiota siihen, että tuntosarvet ovat koholla organisaation eri osissa ja odottamattomiin asioihin on valmius reagoida nopeasti. Käytänteitä niin hiljaisten signaalien kuin näkyvien toimintaympäristön muutosten tunnistamiseen ja käsittelyyn osana johtamista tarvitaan aina johtoryhmistä alkaen. Organisaatioiden huomio kiinnittyy edelleen liikaa menneisyyden raportointiin ja seurantaan tulevaisuuden ennakoinnin sijaan.

6. Muutosten synkronointi ja priorisointi tarpeen mukaan

Muutosten synkronointi ja priorisointi liittyy edellä mainittuihin odottamattomiin asioihin, mutta myös meneillään olevien muutosten jatkuvaan arviointiin. Muutokset epäonnistuvat toisinaan juuri siksi, että pidetään kiinni jääräpäisesti sovituista aikatauluista tai toimenpiteistä eikä huomioida tilanteiden muuttumista. Kokonaiskuvaa organisaatiossa tapahtuvista muutoksista on tarkasteltava systemaattisesti. Esimerkiksi kehitysorientoituneessa organisaatiossa saattaa olla meneillään organisaation eri osissa erilaisia muutoksia, jotka eivät tue toisiaan tai ovat jopa ristiriitaisia keskenään tavoitteiltaan.

7. Onnistumisista ja epäonnistumisista oppiminen

(Strategisten) muutosten tavoitteena on kasvattaa organisaation kyvykkyyttä ja edistää menestymistä. Muutoksen onnistumiseksi tarvitaan organisaation sitoutumista osallisuuden ja muutoksen merkityksellisyyden kokemusten kautta. Osallistumisen kautta syntyy niin organisaation kuin yksilöiden oppimista. Onnistumisten ja epäonnistumisten systemaattinen arviointi osana toistuvia johtamiskäytänteitä edistää organisaation muutosvalmiutta.

8. Muutosvalmiuden kasvattaminen organisaation pysyväksi kyvykkyydeksi

Jeff Hiattin kehittämä ADKAR-malli perustuu ymmärrykseen siitä, että muutos toteutuu organisaatiossa henkilö kerrallaan. Pysyvän muutoksen aikaansaamiseksi tarvitaan Hiattin mallin mukaan viisi elementtiä: tietoisuus, halu, tieto, taidot ja vahvistaminen. Myös organisaation muutosvalmius kehittyy muutos ja yksilö kerrallaan. ADKAR-malli todentaa sitä, kuinka pitkäjänteistä työtä tarvitaan organisaation muutosvalmiuden kasvattamisessa.

Muutosjohtaminen ja muutoksessa johtaminen eri näkökulmista on vuoden 2025 johtamisen ja johtajuuden kehittämisen keskeisiä teemoja. Lue lisää myös muista kuluvan vuoden työelämän TOP10 -trendeistä.

Mikä on sinun käsityksesi muutosjohtamisesta, muutoksessa johtamisesta ja muutosjohtamisen vaiheista? Onko sinun organisaatiossasi riittävästi kyvykkyyttä johtaa muutoksessa? Kiinnostuitko aiheesta? Kerromme lisää erittäin mielellämme. Ota meihin yhteyttä!