Yrityksen tai yhteisön strategian, arvojen, johtamismallin, tavoitteiden, mittaus- ja arviointimenetelmien sekä palkitsemisen tulee tukea toisiaan ja ohjata organisaatiota samaan suuntaan. Mikäli näistä elementeistä jokin tai jotkin ovat ristiriidassa keskenään, vaikuttaa tämä konflikti heikentävästi niin johtamisen vaikuttavuuteen kuin työyhteisön motivaatioon.
Tavoitteet ja mittarit, joilla ei ole liityntää strategiaan tai arvoihin, kannattaa kyseenalaistaa. Miksi organisaatio tavoittelisi jotain tai käyttäisi aikaa jonkin sellaisen mittaamiseen, millä ei ole merkitystä strategian kannalta?
Saatko sitä, mitä mittaat?
Ylipäänsä tavoitteisiin ja mittareihin tulee suhtautua kriittisesti ja harkiten. Se, mitä on asetettu aikaisemmin tavoitteeksi tai mitä on mitattu, ei ole peruste tulevaisuuden tavoitteille ja mittaamiselle. Vertailukelpoisuuden mahdollistamista käytetään usein selityksenä sille, miksi hyödynnetään samoja tavoitteita sekä seuranta- ja arviointimenetelmiä vuodesta toiseen. Toisinaan vertailtavuuden hyödyntäminen voi olla varsin hyvä perustelu, mutta kannattaa myös pohtia, miksi esimerkiksi uuden strategian myötä ei uudistettaisi samalla tavoitteita ja mittausta.
Sitä saat, mitä mittaat, ei pidä aina paikkaansa. Joskus saat sitäkin, mitä et mittaa tai saat aivan muuta kuin mittaamisella tavoittelet. Huonosti valituilla mittareilla tai väärin tulkituilla mittaustuloksilla syntyy vääriä johtopäätöksiä ja toimenpiteitä. Mittaaminen voidaan tulkita mikromanageeraukseksi, epäluottamuksen osoitukseksi tai ”piiskaamiseksi” suorituksiin. Psykologinen turvallisuus saattaa heikentyä huonojen mittaustulosten pelossa, mikä puolestaan vaikuttaa negatiivisesti vuorovaikutukseen, yhteistyöhön ja keskinäiseen luottamukseen työyhteisössä. Energiaa käytetään ehkä vain omien suoritusten varmistamiseen – jopa kollegojen ja koko työyhteisön menestyksen kustannuksella.
Suorituksen johtamisessa on helppo hypätä suoraan tavoitteista mittaamiseen ja unohtaa, että tavoitteiden saavuttamiselle täytyy luoda myös edellytyksiä. Johtaminen on tavoitteiden asetannan ja mittaamisen ohella ennen kaikkea myös suorituksen edellytysten varmistamista ja parantamista. Mittaustuloksista ei kannata tehdä suoraviivaisia johtopäätöksiä ihmisten kyvykkyydestä.
Merkityksellisyyden ja arvostuksen kokemus siivittävät erinomaiseen suoritukseen
Työyhteisön jäsentä motivoivat ja kannustavat hänelle merkitykselliset tavoitteet ja mittarit. Ne mahdollistavat tunteen oman työn merkityksellisyydestä ja arvokkuudesta sekä luovat perustan sisäisen palkkion kokemukselle. Isoin haaste liittynee juuri siihen, miten organisaation päämäärä ja tavoitteet muunnetaan toiminta-, tiimi- ja yksilötasolla samaan suuntaan ohjaaviksi ja kannustavaksi, mutta samaan aikaan yksilölliset tarpeet ja motivaatiotekijät huomioiviksi ajureiksi.
Esihenkilön (haastavana) tehtävänä on edesauttaa sellaisia olosuhteita, joissa työyhteisön jäsen pääsee työssään toteuttamaan itseään ja täyttämään omia tarpeitaan ja samaan aikaan edistämään organisaation etenemistä kohti strategisia tavoitteita.
Tavoitteet eivät ole kiveen hakattuja
Nykypäivänä tavoiteasetannassa ei ole juurikaan mahdollisuuksia ennakoida vuosien päähän tai jos niin tehdään, täytyy olla joustavuutta ja ketteryyttä muokata tavoitteita odottamattomien muutosten myötä. Vuosi on pitkä aika, puhumattakaan useista vuosista. Silti työyhteisöt tarvitsevat näköalan myös pidemmällä tähtäimellä. On vain hyväksyttävä, että haluttu tahtotila voi muokkautua matkalla tai reitti voi vaihtua moneenkin otteeseen. Nykypäivän suorituksen johtaminen on iterointia tavoitteiden, tavoitteita mahdollistavien edellytysten ja arvioinnin välillä.
Motivaatio ei synny pelkästään rahalla
Tavoitteiden, mittareiden ja palkitsemisen välinen liitto voi olla haastava, mutta siitä on mahdollista saada myös motivoiva ja kannustava kokonaisuus. Palkitseminen on ymmärrettävä huomattavasti laajemmin kuin rahallisena palkitsemisena tai rahanarvoisina etuina. Motivaatio rakentuu sisäisistä ja ulkoisista motivaatiotekijöistä yksilöllisesti.
Oman työn ja osaamisen merkityksellisyyden kokemus on usein huomattavasti olennaisempi motivaatiotekijä kuin kerran vuodessa saatava tulospalkkio, jonka suuruuteen oman työn vaikutus voi olla jopa olematon. Arvostus, kunnioitus ja annetut kiitokset kannustavat. Tunne kuulumisesta yhteisöön yhteisön tärkeänä ja luotettuna jäsenenä sitouttaa vuosiksi, palkankorotuksesta saatu mielihyvä haihtuu viikoissa. Yksilön tarpeet ja odotukset huomioiva johtaminen ja esihenkilötyö kantavat vaikeuksien yli, mutta hyvä palkka kompensoi huonoa johtamista vain tietyn ajan.
