Jokainen ihminen on viime kädessä itse vastuussa hyvinvoinnistaan; mitä ruokaa syön, panostanko uneni määrään ja laatuun, liikutanko kehoani jollain tapaa päivittäin ja ketä ihmisiä pidän elämässäni – näistä päätän lopulta itse. Olisi kuitenkin virheellistä ajatella ettei ympäristöllä ja yhteisöllä olisi vaikutusta. Päinvastoin, muiden ihmisten vaikutus meihin on äärimmäisen suuri, joka on todistettu tutkimuksissa sekä käytännön valmennus- ja johtamistyössä. Vaikutumme muista ihmisistä syvästi sekä kotona että työelämässä, jossa yleensä vietämme suurimman osan valveillaoloajasta. Tästä syystä hyvinvoivaa työyhteisöä täytyy aktiivisesti johtaa ja kehittää, sillä motivoituneet ja hyvinvoivat työntekijät pysyvät talossa ja tekevät huipputulosta.

Hyvinvoiva ja motivoitunut ihminen pysyy talossa ja tekee huipputulosta.

Mistä motivaatio sitten koostuu? Palkka on hygieniatekijä. Kun se on saatu hilattua tietylle tasolle, ei se motivoi suurinta osaa meistä enää juurikaan lisää. Ihmiset alkavat vihdoin ymmärtää, että kulutettu raha ja tavara eivät paranna elämänlaatua. Myös kokemuksien hankkimisessa tulee sillä tavoin katto vastaan, että hienoihinkaan kokemuksiin tärkeiden ihmisten kanssa ei tarvitse upottaa loputtomasti rahaa.

Millä sitten motivoida työntekijöitä? Sisäinen motivaatio on alettu tunnistaa yhä tärkeämmäksi tekijäksi, josta Suomessa uraauurtavan Draivi-kirjan ovat kirjoittaneet Frank Martela ja Karoliina Jarenko. Puran seuraavassa lyhyesti sisäisen motivaation tekijät tutkijoita vapaasti mukaillen sekä annan vinkkejä kyseisten teemojen johtamiseen.

Vapaus

Suomen itsenäisyysjulistusta mukaillen, ihminen tuntee syvästi, ettei voi täyttää yleisinhimillistä tehtäväänsä muuten kuin täysin vapaana. Etenkin postmodernin individualismin aikana olemme tottuneet suhteellisen suureen henkilökohtaiseen vapauteen. Tuntuisi oudolta, mikäli työpaikalla pitäisi pokkuroida ja kumarrella hierarkioita entisajan malliin, elää kurissa ja nuhteessa ja motivoitua vain ulkoisista tekijöistä, kuten palkasta tai lupauksesta päästä itse joskus tuolle korkeammalle status-portaalle. Tarvitsemme siis hierarkkisesta statukseen perustuvasta vallasta vapaata työskentelyä.

Myös itse työtehtävät ovat nykyään niin monimuotoisia ja jatkuvasti hieman muuttuvia, ettei pomo voi parhaiten päättää miten me itse työmme teemme. Tarvitaan vapautta ja itseohjautuvuutta työtehtävien suhteen. Edistyksellisimmissä itseohjautuvissa työyhteisöissä on mielenkiintoisia malleja järjestää tämä päätösvalta, kuten esimerkiksi täysi vapaus tehdä kaikkia omaan työhön kuuluvia päätöksiä, kunhan aina kysyy ensin neuvoa joltain asian erittäin hyvin tuntevalta kollegalta, sekä niiltä, kehen päätös vaikuttaa. Näitä erilaisia malleja ovat Suomessa toteuttaneet muun muassa kuuluisat Reaktor, Vincit ja Futurice.

Vapaus vaatii toimiakseen kumppanin: itsensä johtamisen työkaluja, joita me kutsumme nimellä ”viisaammat työtavat.” Näitä ei valitettavasti opeteta kouluissa tai useimmilla työpaikoilla, vaikka tarve nyt olisi suurempi kuin koskaan. Älylaitteiden aiheuttamat häiriöt ja työn hektisyys vaativat entistä enemmän taitoja keskittyä ja järjestellä omia töitä, tai tuottavuus laskee ja henkilökohtainen fiilis alkaa lähennellä burn outia. Itsensä johtamisen taitoja pitää valmentaa ja kerrata jatkuvasti. Tässä erittäin hyvä apu onkin ulkopuolinen ammattivalmentaja – malli, joka on käytössä monissa itseohjautuvissa edelläkävijäfirmoissa.

Työn merkityksellisyys eli pyrkimys hyvään

Uskokaamme Sokratesta: ihminen on hyvä ja haluaa pyrkiä hyvään. Jotta tämä sisäinen maailma olisi harmoniassa ulkoisen maailman kanssa, olisi syytä olla töissä yrityksessä, joka tekee hyvää. Esimerkiksi isossa korporaatiossa tämä hyvä voi liian kaukainen asia, ellei sitä ole johdettu eli viestitty työntekijöille hyvin. Kun on vain “koneiston osa” ja toimittaa excelinsä ajallaan, tavallaan tietää että se jotenkin kontribuoi yrityksen missioon, ja aiheuttaa kenties pientä tulosparannusta, mutta ei oikeastaan saa kosketusta siihen kenen elämää tässä parannetaan. Tulosten konkretia on hyvin tärkeää, ja yksi niistä syistä, miksi ihmiset hyppäävät isojen organisaatioiden turvallisista suojista ronskia taloudellista riskiä ottaviksi pienyrittäjiksi. Samalla he pääsevät kokemaan asiakkaidensa auttamisen ilon ja oman työnsä tulokset hyvin konkreettisesti.

Mieti, miten voisit esimiehenä tuoda oman yksikkösi tai yrityksesi positiivisia tuloksia konkreettisemmin tiimisi arkeen. Jatkuvasti niistä viestien ja nostaen esiin lukujen lisäksi konkreettisia tarinoita, kuinka jonkun elämä on helpottunut tai muuttunut yrityksen ja tiimin toiminnan ansiosta.

Kyvykkyys

On tärkeää tuntea hallitsevansa työtehtävänsä juuri sopivalla tasolla. Legendaarinen psykologi Mihaly Csikszentmihalyi – jonka nimen kirjoitusasu ei todistettavasti ikinä osunut oikeaan aikana ennen Googlea – lanseerasi jo vuonna 1990 flow:n eli “optimaalisen kokemuksen” käsitteen. Olet flowssa silloin, kun uppoudut tehtävään täysin, suuntaat keskittymistäsi siihen merkittävästi ja saat välitöntä palautetta (esimerkiksi näet koko ajan miten suorituksesi etenee), jolloin pysyt keskittyneenä.

Tehtävän tulee olla myös juuri sopivasti haastava. Liian helppo homma tylsistyttää, liian vaikea turhauttaa. Hyviä esimerkkejä flow-kokemuksista ovat monet harrastukset, joita ihmiset tykkäävät tehdä vapaalla ollessaan, ja menettävät niissä ajantajun. Onneksi voimme kokea flow:ta myös työssä, ja työolot tulisikin kehittää sellaisiksi, että flow-kokemus on mahdollinen. Sallitko sinä itsellesi flow:n, vai keskeytätkö koko ajan itseäsi pikavieistimillä? Viisaampien työtapojen kehittäminen on avainasemassa flow-kokemuksen mahdollistajana.

Työntekijän täytyy myös kokea tulevansa kuulluksi. Vanhakantaiset kehityskeskustelut ovat olleet viime aikoina kritiikin kohteena, mutta kutsuttiin säännöllisiä esimiehen ja työntekijän välisiä keskusteluja millä nimellä tahansa, ne ovat äärimmäisen tärkeitä. Strukturoidumpia pidempiä keskusteluja voidaan käydä esimerkiksi puolivuosittain, joiden välissä jutellaan lyhyemmin ja tarkastellaan sovituissa tavoitteissa etenemistä. Keskustelun on tärkeää olla dialogi, jossa sekä yrityksen että työntekijän tarpeet tulevat sanotuksi ääneen, ja yhteiset kehitystavoitteet asetetaan linjaan.

Nykyisin, työelämän vaatimusten kiristyttyä, on yhä tärkeämpää olla myös fyysisesti kyvykäs, jotta jaksaa selviytyä töistä läpi vuosien samalla juosten yhä loittonevan eläkeiän perässä. Fyysisen toimintakyvyn ylläpidossa eivät pelkät liikuntasetelit ja tyky-päivät riitä, vaan tärkeää on jatkuva ja tasapainoinen hyvinvointi. Sen hallitseminen on vielä monella yksilöllä ja organisaatiolla hakusessa. Kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin vuoden 2017 tärkein teema onkin selvästi palautuminen! Jos haluat parantaa yhtä asiaa hyvinvoinnissasi heti, paranna unenlaatuasi. Sen tuotto-panos-suhde on kaikista paras – sekä hyvinvoinnille, että tuloksentekokyvylle. Näissä asioissa kannattaa myös turvautua sparraukseen ammattilaisilta.

Yhteisöllisyys

Ihminen on laumaeläin, sitä totuutta emme pääse pakoon. Tutkimusten mukaan yksi suurimmista vetovoimatekijöistä työpaikalla ovat työkaverit! Työyhteisö on myös parhaimmillaan heimo, johon kuulumme. Olen itse onnekas voidessani jakaa kaksi hienoa työyhteisöä, joissa on voimakas koheesio. Iltaisin ja viikonloppuisinkin saatamme jakaa humoristisia juttuja Whatsapp-ryhmässä, ja se ei edes tunnu raskaalta, koska jokainen ymmärtää jättää varsinaisista työasioista puhumisen pois tähän aikaan vuorokaudesta tai viikosta. On todella tärkeää saada vastapainoa työlle ja tyhjentää aktiivinen mieli suorittamisesta. Työkaverien kanssa voi ja kannattaa rakentaa sosiaalisia suhteita vapaa-ajalla myös harrastusten tai huumorin merkeissä. Se onnistuu kun yhteisö on tervehenkinen ja ihmiset mukavia. Ja tämä tuo myös tulosta! Googlen vuonna 2016 päättynyt satoja huipputiimejä ja niiden ominaisuuksia läpi käynyt sisäinen tutkimus yllätti: parhaita työtuloksia eivät selittäneet vain tiimien taidoiltaan monipuoliset rakenteet, vaan koettu “psykologinen turvallisuus” (psychological safety). Eli saanko olla haavoittuvainen muiden edessä? Saanko esittää tyhmiä ideoita ja kysymyksiä, saanko tehdä virheitä? Tämä psykologinen turva luo edellytykset innovoinnille.

Miten teillä johdetaan psykologista turvallisuutta ja luodaan turvallisia tiloja? Mitä muita edellä esitellyistä keinoista teillä on käytössä sisäisen motivaation ja hyvinvoinnin johtamisessa, ja miten mittaatte tuloksia? Johtaminen on toki hyvin monialaista, ja tässä on käsitelty vain osaa hyvistä käytännöistä.