Henkilöstötyytyväisyys, työhyvinvointi, henkilöstökokemus ja hännänhuippuna työntekijäkokemus – kaikkia termejä yhdistää perimmäinen ajatus siitä, että työyhteisössä syntyy ja kehittyy yhteisöllisiä ja yksilöllisiä kokemuksia. Lienee kai yksiselitteinen tavoite, että nuo kokemukset olisivat myönteisiä. Mutta mikä on myönteistä kokemusta ja miten sitä saavutetaan?

Yksilöllisyys on keskiössä, mutta onko siinä jotakin uutta?

Työntekijäkokemus on vahvistanut asemaansa viime aikoina henkilöstöjohtamista koskevassa keskustelussa. Taustalla ovat trendit, jotka korostavat yksilöllisyyttä ja yksilöllisiä kokemuksia. Työntekijäkokemus syntyy kokonaisuudesta, johon vaikuttavat työntekijän kokemukset omasta työstään, työyhteisöstään, esihenkilöstään, organisaation kulttuurista, arvoista, johtamisesta, toiminnasta, käytettävistä teknologioista, olosuhteista ja työskentelytavoista. Työntekijäkokemukseen vaikuttaa myös se, minkälaisia odotuksia yksilöllä on ja mikä on hänen kannaltaan merkityksellistä kulloisessakin tilanteessa ja ympäristössä.

Työn, työyhteisön, johtamisen ja henkilöstön osaamisen kehittämistä suunnitellaan toisinaan kollektiivisesti ja ylhäältä käsin, johdon asettamien tavoitteiden ja työyhteisöä koskevien oletusten pohjalta. Oletukset perustuvat mahdollisesti henkilöstötutkimuksiin ja muihin mittareihin, mutta suurelta osin myös johdon omiin käsityksiin.

Johtamisen yhteydessä puhutaan toisinaan motivoinnista ikään kuin käytettävissämme olisi yleisesti ja yhteisesti hyödynnettäviä keinoja koko henkilöstön motivointiin. Näin ei todellisuudessa ole. Motivaatio perustuu yksilön motiiveihin, joilla tarkoitetaan tarpeita, haluja, viettejä tai palkkioita ja rangaistuksia. Motiivit voivat olla tiedostettuja tai tiedostamattomia. Motivaatio on puolestaan tila, joka syntyy motiiveista. Tämä tila määrittelee henkilön vireyttä ja sitä, mihin hänen mielenkiintonsa kohdistuu. Motiivien toteuttaminen tuottaa tyytyväisyyttä ja iloa, kun taas niiden täyttymättömyys aiheuttaa turhautumista. Korkea motivaatio mahdollistaa hyvän suoriutumisen sekä edistää tuotteliaisuutta ja vaikuttaa vahvistavasti itsetuntoon ja itseluottamukseen.

Motivaatiopsykologiassa sekä työntutkimuksessa on jo vuosikymmenien ajan tunnistettu yksilöllisten motiivien ja kokemusten merkitys, kuten myös työn muotoilun ja kehittämisen tärkeys yksilön kannalta. Työn muotoilun sijaan myöhemmin on alettu puhua työn tuunaamisesta ja muotoilu on liitetty myös työntekijäkokemukseen.

Edellä mainituilta osin työntekijäkokemus ja siihen vaikuttavat tekijät ovat siis olleet tiedossa oikeastaan jo viime vuosisadalta motivaatioteorioiden synnystä lähtien. Ei kannata kuitenkaan väheksyä uusien termien arvoa, sillä parhaimmillaan ne ohjaavat johtamista oikeaan suuntaan. Työntekijäkokemuksesta puhuttaessa ymmärretään toivottavasti entistä paremmin työyhteisön koostuvan yksilöistä, joiden kokemukset, odotukset ja tarpeet ovat erilaisia ja että tämä yksilöllisyyden huomioiminen on merkityksellistä työyhteisön johtamisen ja menestyksen kannalta.

Avainsana on ”systeeminen”

Systeemiajattelussa nähdään muuttuvia, monimutkaisia kokonaisuuksia erilaisista näkökulmista, erilaisina suhteina ja merkityksinä. Työyhteisö on systeeminen kokonaisuus, joka muuntautuu ja uudistuu vuorovaikutussuhteissa, tilanteissa ja tapahtumissa. Systeemisessä kehittämisessä ymmärretään, että kehittämistä ei voida ohjata ylhäältä käsin, ennalta annetuissa tarkoissa raameissa.

Työntekijäkokemuksen systeeminen kehittäminen edistää työyhteisön jäsenten tarpeiden, odotusten ja toiveiden samansuuntaistamista organisaation tehtävän, tavoitteiden ja haluttujen arvojen kanssa.

Työntekijäkokemuksen systeeminen kehittäminen edistää työyhteisön jäsenten tarpeiden, odotusten ja toiveiden samansuuntaistamista organisaation tehtävän, tavoitteiden ja haluttujen arvojen kanssa. Osallistumismahdollisuuksien, jatkuvan dialogin ja yhteisöllisen kehittämisen avulla luodaan ja vahvistetaan oman työn, roolin ja osaamisen merkitystä ja arvostusta osana suurempaa kokonaisuutta. Systeeminen kehittäminen mahdollistaa työyhteisön joustavuuden ja edistää muutoskyvykkyyttä myös ennakoimattomissa tilanteissa. Systeemisen työntekijäkokemuksen kehittämisen tavoitteena on mahdollistaa sellaista työyhteisöä ja työtä, johon työntekijä sitoutuu pitkällä tähtäimellä. Hän haluaa työskennellä juuri tässä kyseisessä työyhteisössä ja tuntee olevansa arvokas työyhteisön tehtävän toteuttamisessa.

Sanahelinästä käytäntöön

Työntekijäkokemuksen systeemisen kehittämisen menetelmät ja työkalut ovat suurelta osin tuttuja. Nykytilanteesta on oltava tavalla tai toisella tutkittu käsitys niin johdon kuin työyhteisön jäsenten näkökulmasta. Tavoiteasetannassa ja johtamisessa on yhdistyttävä niin organisaation strategia kuin yksilöiden tarpeet ja odotukset. Ensimmäinen kompastuskivi on juuri tässä. Harvoin käytävät kehityskeskustelut ja strategiatyö eivät läheskään aina kohtaa toisiaan. Mitä enemmän organisaatiossa on tasoja, sitä etäisemmiksi voivat jäädä yksilön ja johdon näkemykset yhteisestä päämäärästä ja keinoista sen saavuttamiseksi. Oma työ voi tuntua jopa merkityksettömältä kokonaisuuden kannalta.

Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien sekä jatkuvan vuorovaikutuksen ja avoimen viestinnän edistäminen ovat keinoja aidosti yhteisen päämäärän eli hienommin ilmaistuna vision aikaansaamiseksi. Organisaatioissa on valtavasti potentiaalia ja kyvykkyyttä, jota voidaan hyödyntää ja lisätä niin strategian suunnittelussa kuin toteutuksessa. 1–2 kertaa vuodessa käytävät kehityskeskustelut eivät korvaa päivittäistä johtamista. Kehityskeskusteluiden rinnalla on oltava päivittäisjohtamisen malleja, jotka mahdollistavat jatkuvan vuorovaikutuksen ja yksilön näkökulmien ja kokemusten näkyvyyden. Nämä käytänteet voivat olla esimerkiksi säännöllisiä kahdenkeskisiä tapaamisia esihenkilön kanssa, muodollisia ja epämuodollisia kokouskäytäntöjä, erilaisia vuorovaikutus- ja osallistumiskanavia ja yhteisöllisen tekemisen ja kehittämisen foorumeita.

HR- ja HRD-strategia ja -suunnitelmat ovat osa strategiatyötä ja haluttujen arvojen toteuttamista. Ne eivät ole erillisiä ja irrallisia henkilöstö-, koulutus-, työhyvinvointi- ja tasa-arvosuunnitelmia, joista vastaa HR-toiminto ja jotka pölyttyvät Intran uumenissa. Työyhteisön, työn, toimintamallien ja työntekijäkokemuksen kehittäminen ovat kaikkien johtajien ja esihenkilöiden vastuulla, mutta edellyttävät yhtä lailla jokaisen työyhteisön jäsenen panosta.

Työyhteisön ja työntekijäkokemuksen kehittämisen seuranta on osa strategian toteutumisen seurantaa.

Kehittäminen vaatii tavoitteet ja seurannan tavoitteiden toteutumiselle. Tavoitteet syntyvät yhteisöllisessä strategiatyössä niin koko organisaation kuin sen eri toimintojen ja yksilöiden tasolla. Työyhteisön ja työntekijäkokemuksen kehittämisen seuranta on osa strategian toteutumisen seurantaa. Seuranta-, arviointi- ja mittausmenetelmät määritetään strategiatyön yhteydessä ja niitä hyödynnetään työyhteisön johtamiskäytännöissä. Työyhteisön ja työntekijäkokemuksen kehitysprojekteille asetetaan tavoitteet, joita seurataan projektin toteutuessa.

Kerran vuodessa tehtävä henkilöstötutkimus voi olla tarpeen yleistilanteen todentamiseksi, mutta se ei ole missään nimessä riittävä seurantamenetelmä. Erilaiset pulssimittaukset ovat mukava lisä henkilöstötutkimuksille, mutta nekin kannattaa kohdentaa asetettujen tavoitteiden seurantaan, ei pelkästään yleisen mukavan fiiliksen mittaamiseen.

Se on johtamisesta kiinni

Olennaisinta työntekijäkokemuksen parantamisessa on johtaminen. Siksi johtamisen ja esihenkilötyön on oltava strategiaan ja arvoihin perustuvien yhteisten johtamisen periaatteiden ja käytänteiden mukaista. Päivittäisjohtamisessa varmistetaan yksilön muuttuvien tilanteiden ja tarpeiden havainnointi ja huomiointi. Hyvän johtajuuden tärkeä edellytys on ymmärtää yksilötasolla työntekijäkokemukseen vaikuttavia tekijöitä sekä kyvykkyys vaikuttaa omalla toiminnallaan myönteisesti tähän kokemukseen yhteisen strategian ja arvojen raameissa.

Viime kädessä kyse on aina johtamisesta ja johtamisosaamisesta. Painavaa