Johtamisen kannalta muutos tarkoittaa siirtymistä nykytilasta tavoitetilaan tehdyn päätöksen ja sitä toteuttavan suunnitelman mukaisesti. Muutosjohtaminen vaatii ihmisten sitouttamisesta ja osallistamista, jotta he tukevat muutoksen onnistumista ja alkavat toimia muutoksen edellyttämällä tavalla.

Organisaatio, joka ei pysty uudistumaan sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön muutosten sekä muuttuvien tarpeiden ja odotusten myötä, ei pysty toteuttamaan tehtäväänsä menestyksellisesti. Organisaation on oltava valmis paitsi ketterästi sopeutumaan uusiin tilanteisiin, myös ennakoivasti kehittämään ja uudistamaan toimintaansa.

Perinteisesti muutosjohtamisella on tarkoitettu projektinomaista johtamista, jolloin muutoksella on alkunsa ja loppunsa. Toki näin on edelleen monessa tapauksessa, mutta samaan aikaan työelämässä tapahtuu useita erilaisia ja erikokoisia muutoksia. Osa näistä muutoksista tulee ennakoimattomasti eikä niihin ole pystytty varautumaan. Joissakin asioissa muutosta tapahtuu jatkuvasti eikä muutoksen alkua tai loppua voi todeta selkeästi. Muutoksessa johtaminen on näiden erilaisten muutosprojektien ja -prosessien synkronointia, priorisointia, organisointia ja ohjaamista – eräänlaista dynaamista muutosten johtamista.

Onnistuneen muutosprosessin ykkösasia on muutoksen perustelu yhteisen ymmärryksen varmistamiseksi: miksi muutosta tarvitaan, mitä sillä tavoitellaan, mihin se liittyy, mitä vaikutuksia sillä on. Ihmisten osallistaminen muutoksen suunnitteluun, toteutukseen, seurantaan ja arviointiin on erittäin tärkeää, erityisesti niiden henkilöiden osalta, joita muutos jollakin tavoin koskettaa. Ilman yhteistä ymmärrystä sekä osallisuuden ja kokemusten kautta syntyvää sitoutumista ei muutosta pystytä viemään käytäntöön. Johdonmukainen viestintä, jatkuva vuorovaikutus ja johdonmukainen, suunnitelmallinen toiminta ja seuranta ovat myös onnistuneen muutosprosessin ominaisuuksia.

Hyvä muutosjohtaja on avarakatseinen ja uudistusmyönteinen. Hän pystyy hahmottamaan kokonaisuuksia, ymmärtää syy- ja seurausyhteyksiä sekä ennakoi ja tunnistaa muutoksia ja niiden vaikutuksia. Hän on strateginen johtaja, joka osaa näyttää suuntaa ja ohjata muutosten keskellä johdonmukaisesti. Hän hyödyntää organisaation osaamista ja näkemyksiä sekä edistää organisaation ja yksilöiden muutoskyvykkyyttä valmentamalla, osallistamalla ja oivalluttamalla.

Esihenkilön johdonmukainen toiminta, tuki, läsnäolo ja kuuntelu ovat avainasemassa. Hän ymmärtää ja tuntee organisaationsa jäsenet. Hän käy keskusteluja tiiminsä kanssa, tunnistaa muutoksen tuomat mahdollisuudet ja uhat tiimille ja sen jäsenille. Hän varmistaa, että tiimillä on yhteinen ymmärrys muutoksen tavoitteista ja siitä, miten muutos vaikuttaa tiimin toimintaan. Hän organisoi, priorisoi ja resursoi työtä siten, että muutos mahdollistuu. Hän huolehtii, että tiimillä on riittävästi osaamista ja kyvykkyyttä muutosten toteuttamiseen.

Yleisimpiä haasteita ovat esimerkiksi muutoksen epämääräiset perusteet ja tavoitteet sekä suunnittelemattomuus, joista aiheutuu välittömästi haasteita viestintään ja vuorovaikutukseen. Muutoksen aiheuttamia vaikutuksia organisaatioon ei pohdita eikä tunnisteta riittävästi ennakkoon. Organisaatiokulttuurissa pitkään eläviä kokemuksia epäonnistuneista muutoksista ja ihmisten mielessä olevia pelkoja ja uhkakuvia ei tunnisteta tai aliarvioidaan. Muutosta tarkastellaan yksittäisenä muutoksena, huomioimatta meneillään olevia muita kehityshankkeita, uudistuksia tai muita kuormittavia asioita. Aikataulut voivat olla epärealistisia, resurssit riittämättömiä ja töiden priorisointi puutteellista. Ja tietenkin yllättävät asiat, kuten toimintaympäristön muutokset, kasvattavat monesti muutosten haasteita.

Mikään yksittäinen malli tai työkalu ei ratkaise kaikkia muutosjohtamisen mahdollisia haasteita. Muutoksessa on luonnollista tärkeää tunnistaa nykytilan ja tavoitetilan välisiä kuiluja. McKinseyn 7S-malli on varsin käyttökelpoinen organisaation nykytilan analysoinnissa ja tavoitetilan määrittämisessä useasta eri näkökulmasta. Moni muutosjohtaja luottaa myös Kotterin malliin, joka saattaa olla toimiva lähestymistapa varsinkin isompiin, projektityyppisiin muutoksiin. ADKAR-mallin avulla voi puolestaan arvioida, minkälaisia uhkien tai mahdollisuuksien kokemuksia muutos voi aiheuttaa organisaatiossa ja yksilötasolla. Tärkeintä on kuitenkin valita oman organisaation strategiaa ja arvoja tukevia muutosjohtamisen malleja tai tarvittaessa laatia omia malleja.