Liftedin johtoryhmätutkimus 2025 paljasti useita kehityskohteita johtoryhmissä. Johtoryhmillä on usein yhteinen näkemys strategisesta tahtotilasta, mutta strategian toimeenpanosta ei ole vastaavaa yksimielisyyttä. Johtoryhmillä on haasteita strategian edellyttämien muutosten ja uudistusten läpiviennissä. Harva johtoryhmä arvioi omaa toimintaansa ja johtamiskyvykkyyttään, vaikka johtoryhmän työskentelyssä ja tuloksissa tunnistetaan puutteita.
HR suhtautuu muita kriittisemmin johtoryhmän toimintaan
Johtoryhmän jäsenistä yksi vastaajaryhmä erottautui vielä muitakin kriittisempinä monilla arvioiduilla osa-alueilla: HR-johtajat olivat muita useammin muun muassa sitä mieltä, että johtoryhmä ei kehitä toimintaansa ja johtamistaan strategian ja arvojen edellyttämällä tavalla. He näkivät myös muita vastaajia enemmän puutteita johtoryhmän suorituksen johtamisen eri osa-alueilla, johtoryhmän ryhmädynamiikassa ja joiltakin osin johtoryhmän työskentelytavoissa.
Lähes kaikkien vastaajien johtoryhmissä oli määritetty arvot. Arvojen merkitys johtamisen kannalta ymmärrettiin kuitenkin heikommin johtoryhmissä eikä arvojen toteutumista arvioitu systemaattisesti. Itse asiassa arvojen seuranta ja arviointi johtoryhmissä oli yksi heikoimmiksi arvioiduista väitteistä. Arvoja koskevissa tuloksissa sekä HR-johto että muu johtoryhmä olivat yksimielisiä.
Miksi HR näkee johtoryhmän työskentelyssä enemmän puutteita?
Vastausta otsikon kysymykseen ei ole suoraan johdettavissa Liftedin johtoryhmätutkimuksesta. Käytännössä on kuitenkin osoittautunut lukuisissa asiakasprojekteissamme, että HR on usein muuta johtoryhmää tietoisempi johtamisen vaikutuksista organisaatioissa. Yksinkertainen selitys tähän lienee se, että HR:n puoleen käännytään esihenkilötyöhön liittyvissä kysymyksissä ja haasteissa. HR:n tiedossa on paljon luottamuksellisia asioita, joita ei jaeta johtoryhmässä. HR kuulee myös käytännössä henkilöstöltä, miten johtoryhmässä käsiteltyjä asioita ja päätöksiä toteutetaan organisaation eri osissa.
Toinen selitys voi liittyä HR:n johtamista koskevaan valveutuneisuuteen. Peruskoulutuksensa lisäksi HR-johto on monesti aktiivinen valmentautumaan työyhteisön kehittämiseen ja johtamiseen liittyvissä asioissa. Johtamisen uudet trendit, mallit ja opit saavuttavat usein organisaatioissa ensimmäisenä nimenomaan HR:n. HR:n tietämys ja kehityshalukkuus yhdistettynä organisaatiota koskevaan laajempaan ymmärrykseen saattavat näkyä juuri kriittisempänä suhtautumisena.
Miten HR voi tukea ja edistää johtoryhmän työskentelyä?
HR:n rooli on vuosikymmenien saatossa muuttunut hallinnollisesta tukifunktiosta kohti ohjaavaa, sparraavaa ja parhaimmillaan suunnan näyttävää toimintoa.
Tuttu David Ulrichin nelikenttä kuvaa HR:n erilaisia rooleja akseleilla prosessit – ihmiset ja strateginen johtaminen – operatiivinen johtaminen. HR:ssä tarvitaan kaikkia Ulrichin kentän neljää osa-aluetta, mutta HR:n strateginen, muutosta ja uudistusta edistävä rooli on selkeästi kasvattanut merkitystään.
Johtamisen ja esihenkilötyön kehittämistä pidetään useimmissa organisaatioissa tärkeänä. Esihenkilötyössä nähdään puutteita ja usein katseet kohdistuvat nimenomaan keskijohtoon. Johtoryhmän vaikutuksia johtamistuloksiin organisaation eri osissa ei sen sijaan aina tunnisteta.
Johtoryhmätyön vahvuudet, mutta myös heikkoudet heijastuvat kaikkialle. Strategisten linjausten epämääräisyys, epäyhtenäinen johdon viestintä tai johdonmukaisuuden puutteet päätöksenteossa ovat esimerkkejä asioista, jotka heikentävät koko esihenkilökunnan mahdollisuuksia johtaa tuloksekkaasti.
HR tuntee yleensä hyvin sekä esihenkilöt että henkilöstön. Hän ymmärtää ehkä muita johtoryhmäläisiä syvällisemmin organisaation kulttuuria ja erilaisia alakulttuureja. Hän näkee esihenkilötyön haasteet ja pullonkaulat. HR:llä on usein muita johtoryhmäläisiä kattavampi ja syvällisempi näkemys organisaation kyvykkyyksistä ja valmiuksista muutoksiin, joita esimerkiksi strategian toteutus edellyttää. HR:llä on näin ollen erittäin hyvät valmiudet toimia johtoryhmän strategiatyössä ja muutosten johtamisessa ikään kuin organisaation peilinä.
Seuraava, todennäköisesti vaikeampi askel HR:lle, on ottaa vahvempi rooli johtoryhmätyöskentelyn kehittämisen käynnistäjänä ja edistäjänä. Harva johtoryhmä arvioi systemaattisesti omaa toimintaansa ja johtamiskyvykkyyksiään. HR voi toimia tässä aloitteentekijänä, mutta tarvitsee vankan tuen johtoryhmän vetäjältä.
Johtoryhmä astuu oman johtajuutensa ja kyvykkyyksiensä arvioinnissa epämukavuusalueelle. Monessa organisaatiossa päädytään tämän vuoksi ulkopuolisen johtoryhmävalmentajan hyödyntämiseen. Aika usein ulkopuolista tahoa tarvitaan tuomaan näkyväksi asioita, joita johtoryhmässä kyllä tunnistetaan, mutta joista ei puhuta. Tai joista puhutaan, mutta sovittuja muutoksia ei saada käytännössä aikaan.
Mihin HR käyttää aikaansa?
HR-työhön kuuluu runsaasti hallinnollisia tehtäviä, erilaisten HR-prosessien suunnittelua ja toteutusta sekä ohjeistuksen laatimista. Keskisuuressakin organisaatiossa koko HR saattaa olla käytännössä yhden henkilön tehtävänä. Pienessä organisaatiossa HR-asiat ovat ehkä jonkun oto-tehtävä.
On selvää, että yhden henkilön ajasta erilaiset hallinnolliset HR-tehtävät vievät helposti leijonanosan. Kasvavassa ja kehittyvässä organisaatiossa tarvitaan panostuksia prosessien luomiseen. Johtoryhmän toiminta voi olla hyvin operatiivista arjen johtamista. Strateginen johtaminen on ehkä alkutekijöissään.
Onko tässä tilanteessa tarkoituksenmukaista käyttää HR:n pääasiallista panosta HR-perusprosesseihin? Vai tulisiko HR:n keskittyä kasvun ja kehityksen tukemiseen: strategisen ja muutoksen johtamisen sekä johtamisen laadun kehittämiseen? Vastaus ei ole yksiselitteinen, sillä organisaatio tarvitsee myös toimivat HR-prosessit.
Ehkä ratkaisu voisi olla siinä, että HR-prosessien luomisessa ja kehittämisessä kiinnitetään erityistä huomiota siihen, että johtajat ja esihenkilöt kantavat aidosti vastuun henkilöstön ja organisaation johtamisesta. Samalla heidän johtamiskyvykkyytensä kehittyvät. Näin vältytään siltä sudenkuopalta, jossa johtamisvastuu siirtyy HR:lle aina vähänkin haasteellisimmissa tilanteissa ja esihenkilöt eivät itse kanna vastuuta henkilöstön johtamisesta.
Onko HR siis johtoryhmän kriitikko, sparraaja vai uudistaja?
Vastaus on: kaikkia näitä. HR on kriitikko rakentavassa mielessä, sillä hän tuntee ehkä laajimmin koko organisaatiota johtoryhmässä. Hän osaa arvioida johtoryhmän päätösten vaikutuksia työyhteisöön sekä muutosvalmiuden, kyvykkyyksien, kulttuurin, ilmapiirin että esihenkilötyön näkökulmista. Hän kuulee ja näkee, miten johtoryhmän ja sen jäsenten toiminta näyttäytyy organisaation arjessa.
Sparraajana hän voi tukea koko johtoryhmää, mutta myös johtoryhmän jäseniä. Hän on luonteva ja luotettava keskustelukumppani johtoryhmän puheenjohtajalle. HR pystyy roolinsa puitteissa ottamaan esille johtoryhmän jäsenten kanssa vaikeitakin asioita, myös sellaisia, joita johtoryhmäläinen ei ole ehkä tunnistanut omassa toiminnassaan ja organisaatiossaan.
Uudistajana HR ottaa roolia johtoryhmän aloitteentekijänä. HR voi ehdottaa ja kehittää toimintamalleja ja prosesseja, jotka edesauttavat paitsi johtoryhmätyötä ja johtamista, myös koko organisaation kyvykkyyttä uudistaa ja uudistua.
HR:stä on moneksi!
Tarvitsetteko asiantuntevaa kumppania kasvuun, muutokseen tai haastavaan tilanteeseen? Sparrailemme mielellämme kanssanne. Ota yhteyttä Jukkaan, niin jutellaan lisää!
Jukka Joutsiniemi
Co-founder
Työyhteisöjen kehittäjä
Tai varaa aika suoraan kalenteristani
ilmaiselle sparraukselle tästä
