Johtoryhmät eivät arvioi omaa suorituskykyään ja toimintansa laadukkuutta, paljastaa tuore Suuri Johtoryhmätutkimus 2026. Näin siitä huolimatta, että tutkimus osoitti merkittäviä puutteita ja kipukohtia johtoryhmien toiminnassa.

Tutkimukseen vastanneen liki 300 johtoryhmän jäsenen ja puheenjohtajan mukaan johtoryhmät epäonnistuvat usein keskeisimmässä tehtävässään eli strategian käytäntöön viemisessä ja strategian edellyttämien muutosten johtamisessa. Johtoryhmän työskentelytavoissa, päätöksenteossa ja yhteistyössä on paljon parannettavaa. Johtoryhmän yhteinen tehtävä kokonaisuuden johtamisessa jää monesti kakkossijalle, kun asioita punnitaan enimmäkseen oman vastuualueen näkökulmasta.

Miksi johtoryhmän toimintaa kannattaa arvioida ja kehittää?

Vastaus on yksiselitteisen selvä tutkimustulosten valossa: hyvä johtoryhmätyöskentely ja organisaation menestys kulkevat käsi kädessä. Tutkimuksen keskeinen löydös on yhteys johtoryhmätyön laadun ja organisaation menestyksen välillä: toimiva johtoryhmätyöskentely ja tavoitteiden saavuttaminen toteutuvat usein samoissa organisaatioissa. Vastaajista 42 prosenttia kertoi saavuttaneensa edellisellä tilikaudella strategiset tavoitteensa, 33 prosenttia kannattavuustavoitteensa ja 32 prosenttia liikevaihtotavoitteensa, kun taas 39 prosenttia ei saavuttanut yhtään näistä.

Näistä tavoitteista vähintään kaksi saavuttaneiden organisaatioiden vastaajat arvioivat oman johtoryhmätyönsä laadun johdonmukaisesti paremmaksi kaikilla osa-alueilla, mikä viittaa yhteyteen johtoryhmätyön laadun ja liiketoiminnan onnistumisen välillä. Tavoitteet saavuttaneet johtoryhmät erottuivat edukseen lähes kaikilla tutkituilla osa-alueilla. Keskeisimmät vahvuudet liittyivät johtoryhmän kyvykkyyteen toteuttaa strategiaa sekä siihen, että johtoryhmän toimintaa arvioidaan ja johtoryhmän kehittämiseen panostetaan.

Milloin johtoryhmän toimintaa kannattaa arvioida?

Monissa hallituksissa vuosittainen itsearviointi on luonnollinen osa hallitustyöskentelyä, toisin kuin johtoryhmissä. Johtoryhmissä itsearviointi on ajankohtaista aina, kun tapahtuu merkittäviä johtoryhmän toimintaan vaikuttavia muutoksia. Strategian päivityksen ohella johtoryhmän kokoonpanon muutokset, organisaatiouudistukset, yritysostot ja toimintaympäristön muutokset ovat tyypillisiä taitekohtia johtoryhmän elämässä. Ainakin näissä murroskohdissa on syytä arvioida johtoryhmän toimintaa.

Johtoryhmätyössä ilmenevät puutteet, kuten riittämätön aika ja panostus johtoryhmätyöhön, päätöksentekoon ja päätösten toteuttamiseen liittyvät vaikeudet sekä ryhmädynaamiset haasteet ovat selkeiä merkkejä tarpeesta pysähtyä arvioimaan tilannetta.

Johtoryhmätyön kipupisteet voivat pysyä piilossa pitkään, mikäli toimintaa ei arvioida. Johtoryhmätutkimuksen tulosten mukaan muun muassa toimitusjohtajat ja johtoryhmäien puheenjohtajat arvioivat johtoryhmän toimintaa positiivisemmin kuin jäsenet. Sokeita pisteitä voi olla myös muilla johtoryhmän jäsenillä niin omassa toiminnassaan kuin johtoryhmätyössä yleisesti. Kullakin jäsenellä on omat odotuksensa johtoryhmätyötä, kollegoja ja johtoryhmän puheenjohtajaa kohtaan. Ristiriitaiset odotukset ja käsitykset johtoryhmän tehtävistä ja laadukkaasta toiminnasta johtavat suorituskyvyn heikkenemiseen sekä yhteistyön ja keskinäisen luottamuksen rapautumiseen.

Johtoryhmätyön puutteet ja ongelmat alkavat näkyä organisaatiolle nopeammin kuin moni johtoryhmä aavistaa. Johtoryhmästä voi tulla organisaation pullonkaula, toiminta näyttäytyy ehkä linjattomana ja tempoilevana ja johtoryhmäläiset viestivät samoista asioista eri tavoin. Toisinaan johtoryhmäläiset tukeutuvat entistä enemmän omaan organisaatioonsa ja hakevat tietoisesti etäisyyttä johtoryhmään. Johtoryhmän ongelmista saatetaan puhua avoimesti oman lähipiirin kanssa. Syitä ja syyllisiä haetaan ehkä muista johtoryhmäläisistä ja heidän toiminnoistaan, mikä puolestaan heikentää yhteistyötä ja yhteisöllisyyttä organisaatiossa.

Miten johtoryhmän toimintaa arvioidaan?

Toiminnan arviointi on lähtökohta johtoryhmän toiminnan kehittämiselle. Ensimmäinen tehtävä on kirkastaa arvioinnin tavoitteet. Ryhmädynaamisista haasteista kärsivä johtoryhmä on erilaisessa tilanteessa kuin esimerkiksi uuden strategian toteuttamista pohtiva johtoryhmä.

Arviointitavan on oltava riittävän monipuolinen, jotta puutteet ja sokeat pisteet eri osa-alueilla saadaan tunnistettua. Jokaisen johtoryhmäläisen näkemykset tarvitaan kokonaistilanteen ymmärtämiseksi.

Johtoryhmillä on tutkimuksen mukaan vain vähäisesti kokemusta oman toiminnan arvioinnista. Keskinäinen luottamus on harvoin sillä tasolla, että johtoryhmä pystyisi omatoimisesti keskustellen avaamaan erilaisia näkemyksiään ja tuomaan kipupisteitä yhteiseen käsittelyyn.

Ulkopuolinen asiantuntija ja fasilitoija tukee objektiivisen ymmärryksen muodostamista nykytilanteesta. Asiantuntijan kokemus erilaisista johtoryhmäistä mahdollistaa realististen tavoitteiden asetannan johtoryhmän kehittymiselle ja auttaa valitsemaan ja priorisoimaan toimenpiteitä.

Olemme toteuttaneet johtoryhmien arviointeja kymmenille suomalaisille organisaatioille. Arviointi perustuu Menestyvä johtotiimi -malliin, jonka viitekehyksenä ovat modernit johtamisen teoriat ja johtoryhmätutkimuksien (2025 & 2026) aineistot. Arviointi antaa kokonaisvaltaisen tilannekuvan johtoryhmän vahvuuksista ja kehityskohteista. Tuloksia verrataan myös johtoryhmätutkimusdataan.

Arviointia täydennetään johtoryhmän jäsenten henkilökohtaisilla haastatteluilla, jotka syventävät kyselytuloksia ja tuovat esille esimerkiksi johtoryhmän dynamiikkaan liittyviä ei-numeerisesti mitattavia näkemyksiä.

Arvioinnin ja henkilökohtaisten keskustelujen perusteella laaditaan analyysi. Johtoryhmän valmennuksellisessa purkutilaisuudessa käydään läpi yhteisesti tulokset sekä muodostetaan näkemys johtoryhmän nyky- ja tavoitetilasta. Ulkopuolisen valmentajan fasilitoimana sokeat pisteet ja piilevät kipukohdat saadaan käsittelyyn rakentavasti ja ratkaisulähtöisesti.

Yhteisen ymmärryksen pohjalta priorisoidaan konkreettiset kehitystoimenpiteet ja sovitaan etenemisestä, sillä kehittyminen edellyttää johtoryhmältä konkreettisia toimia aikatauluineen. Tukena käytetään tarvittaessa valmennusta johtoryhmä- ja henkilökohtaisella tasolla.