Vuonna 2025 kysyimme ensimmäistä kertaa laajasti suomalaisilta johtoryhmiltä, miten he itse arvioivat oman toimintansa. Tulokset paljastivat merkittäviä puutteita johtoryhmätyössä mm. strategisessa johtamisessa ja johtoryhmän työskentelytavoissa. Tämän vuoden tutkimuksessa pureuduimme mm. siihen, mikä erottaa menestystä aikaansaavan johtoryhmän muista johtoryhmistä. Selvitimme syvällisemmin johtoryhmien muutosjohtamisen kyvykkyyksiä ymmärtääksemme strategian käytäntöön viennin haasteita.
Uusina osa-alueina tutkimme tekoälyn merkitystä ja näkyvyyttä johtoryhmätyössä sekä datan hyödyntämistä johtamisessa. Pyysimme johtoryhmiä arvioimaan myös yhteistyötä hallituksen kanssa ymmärtääksemme paremmin johtoryhmän kokemuksia hyvästä ja huonosta hallitustyöstä. Tälläkin kerralla liki 300 johtoryhmän puheenjohtajan ja jäsenen vastausten perusteella kootut tulokset hätkähdyttivät.
Johtoryhmätyön laatu ja organisaation menestys kulkevat käsi kädessä
Tutkimuksen keskeinen löydös on yhteys johtoryhmätyön laadun ja organisaation menestyksen välillä: toimiva johtoryhmätyöskentely ja tavoitteiden saavuttaminen toteutuvat usein samoissa organisaatioissa. Vastaajista 42 prosenttia kertoi saavuttaneensa edellisellä tilikaudella strategiset tavoitteensa, 33 prosenttia kannattavuustavoitteensa ja 32 prosenttia liikevaihtotavoitteensa, kun taas 39 prosenttia ei saavuttanut yhtäkään näistä.
Vähintään kaksi em. tavoitteista saavuttaneiden organisaatioiden vastaajat arvioivat oman johtoryhmätyönsä laadun johdonmukaisesti paremmaksi kaikilla osa-alueilla, mikä viittaa yhteyteen johtoryhmätyön laadun ja liiketoiminnan onnistumisen välillä.
Tunnistimme myös tulosten perusteella kolme keskeistä vahvuutta, jotka toistuvat tavoitteensa saavuttaneissa johtoryhmissä. Nämä vahvuudet ovat:
- Kyvykkyys johtaa strategian edellyttämiä muutoksia
- Hallituksen ja johtoryhmän roolien selkeys
- Aito panostus johtoryhmätyöskentelyyn
Kyvykkyys toteuttaa strategisia muutoksia edelleen johtoryhmän iso kipupiste
Vuonna 2025 johtoryhmätutkimus kertoi karua kieltä johtoryhmän onnistumisesta strategian toteuttamisessa ja muutoksen johtamisessa. Tuolloin vain 14 % vastaajista oli täysin samaa mieltä siitä, että johtoryhmällä on yhteinen näkemys strategian toteuttamiseen tarvittavista toimenpiteistä. Kun mukaan laskettiin osin samaa mieltä väitteen kanssa olleet, nousi yhteismäärä 58 %:iin, mikä oli edelleen suhteellisen alhainen.
Vuoden 2026 tutkimuksessa täysin samaa mieltä olevien osuus on 10 % ja osittain samaa mieltä olevien 50 % eli yhteisluku on 60 %. Tämän vuoden tutkimus todensi sen, että johtoryhmät kompastelevat strategisten ja muiden muutosten johtamisessa ja toteuttamisessa. Kirkaskaan strateginen tahtotila ei näytä siirtyvän käytäntöön.
Heikoimmat arviot muutosjohtamisen osa-alueella saivat seuraavat väittämät:
Hallituksen ja johtoryhmän työnjako vaatii selkeytystä
Tutkimus paljastaa puutteita hallitusten ja johtoryhmien välisessä yhteistyössä. Vain noin 16 % vastaajista oli täysin samaa mieltä siitä, että hallitus ei käsittele sille kuulumattomia operatiivisia asioita. Hallituksen ja johtoryhmien roolien selkeyttämisen lisäksi parannettavaa löytyy myös muussa yhteistyössä.
Lisäksi hallituksessa ei koeta aina olevan sellaista strategista osaamista ja näkemystä, mikä tukisi johtoryhmän työtä. Johtoryhmäläiset eivät luota täysin hallituksen tukeen mahdollisissa kriiseissä ja vaikeissa tilanteissa. Tulosten valossa näyttää ilmeiseltä, että useissa organisaatioissa hallitustyöskentely ei tue johtoryhmän työtä optimaalisesti.
Heikoimmat arviot hallituksen ja johtoryhmän yhteistyötä koskevassa osiossa annettiin seuraaville väittämille:
Johtoryhmillä on paljon hyödyntämätöntä kehityspotentiaalia
Vaikka johtoryhmissä työskentelevät tunnistavat puutteita, useimmissa organisaatioissa ei arvioida ja kehitetä systemaattisesti johtoryhmän toimintaa ja kyvykkyyttä. Johtoryhmän jäseniä koskevia henkilökohtaisia arvioita toteutetaan tyypillisemmin suurissa organisaatioissa, mutta niissäkään ei arvioida yleisesti suorituskykyä ja kyvykkyyksiä johtoryhmänä.
Arviointien puute aiheuttaa myös sen, että johtoryhmissä on sokeita pisteitä. Tutkimuksessa toimitusjohtajat ja johtoryhmien puheenjohtajat arvioivat oman johtoryhmänsä toimintaa positiivisemmin kuin muut jäsenet. Erot toistuvat jokaisella tutkitulla osa-alueella.
Sekä viime vuoden että kuluvan vuoden tutkimus todentavat sen, että johtoryhmissä on valtavasti käyttämätöntä potentiaalia. Johtoryhmien merkitys ja rooli kokonaisuuden johtamisessa vaativat selkeästi kirkastamista monessa organisaatiossa.
Tekoäly on lapsenkengissä johtoryhmissä
Tekoäly on jo käytössä organisaatioissa, mutta suurimmassa osassa vielä erilaisina irrallisina kokeiluina sekä työnteon helpottajina ja nopeuttajina yksittäisten henkilöiden tai tiimien toimesta. Tekoäly on koko tutkimuksen heikoin osa-alue keskiarvolla 2,9. Näin siitä huolimatta, että moni vastaaja uskoi tekoälyn vaikuttavan merkittävästi johtoryhmän työhön tulevien kolmen vuoden aikana.
Tekoälyä koskevan osion heikoimmat väittämät olivat:
Näin rakennat menestyvän ja onnistuvan johtoryhmän
Kokosimme tutkimustulosten perusteella ainekset kyvykkään, suorituskykyisen ja vaikuttavan johtoryhmän rakentamiseksi. Nämä elementit ovat:
- Johtoryhmä on kyvykäs viemään kirkkaan tahtotilansa organisaation arkeen konkreettisina muutoksina ja uudistuksina.
- Johtoryhmä kehittää pitkäjänteisesti organisaation muutoskyvykkyyttä.
- Johtoryhmän ajankäyttö on tarkoituksenmukaista. Yhteiseen suunnitteluun käytetään tarvittavasti aikaa.
- Keskinäinen luottamus ryhmän sisällä on vahvaa.
- Johtoryhmä arvioi toimintaansa ja tunnistaa omat kehityskohteensa.
- Oman roolinsa ymmärtävä hallitus tukee menestyvän johtoryhmän onnistumista antamalla täydet valtuudet strategian toteuttamiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Menestyvän johtoryhmän yhteistyö hallituksen kanssa toimii hyvin kokonaisuutena.
Ensimmäinen askel johtoryhmän kehittämiseksi on pohtia johtoryhmässä vastauksia seuraaviin viiteen kysymyksiin:
Kysymys 1: Kuulummeko johtoryhmänä menestyjiin: mitkä viime tilikauden strategisista, kannattavuus- ja liikevaihtotavoitteista saavutimme?
Kysymys 2: Miltä näyttää johtoryhmämme suorituskyky?
Kysymys 3: Johdammeko strategian edellyttämiä muutoksia ja uudistuksia johdonmukaisesti?
Kysymys 4: Milloin viimeksi arvioimme johtoryhmätoimintaamme?
Kysymys 5: Kuinka selkeitä hallituksen ja johtoryhmän roolit ovat?
Seuraava askel on arvioida kattavammin ja syvällisemmin johtoryhmän nykytilannetta. Arviointi tuo näkyville ne havainnot, joita ei muuten tunnistettaisi. Näitä ovat mm. johtoryhmän ja sen yksittäisten jäsenten sokeat pisteet sekä asiat, joita on vaikea tuoda keskusteluun muulla tavoin. Harvassa johtoryhmässä vallitsee sellainen keskinäinen luottamus ja psykologinen turvallisuus, että pelkän keskustelun avulla saataisiin kaikki kipupisteet esille.
Johtoryhmän arviointi Menestyvä johtotiimi -mallilla
Olemme toteuttaneet Liftedissä johtoryhmien arviointeja ja niihin perustuvia johtoryhmien kehitysprojekteja kymmenille suomalaisille organisaatioille. Arviointimme perustuu Menestyvä johtotiimi -malliin, jonka viitekehyksenä ovat modernit johtamisen mallit ja tutkimusaineistomme. Arviointi antaa johtoryhmälle kokonaisvaltaisen tilannekuvan toimintanne vahvuuksista ja kehityskohteista. Tuloksia verrataan myös johtoryhmätutkimuksen dataan.
