Johtoryhmiin valikoituvat ja valitaan yleensä henkilöt, jotka ovat osoittaneet kyvykkyytensä liiketoiminnan ja organisaation kannalta keskeisissä toiminnoissa. Liiketoiminnan johtaja tuntee toimialan kuin omat taskunsa, myyntijohtaja on hankkinut kannuksensa myynnissä, markkinointijohtaja tietää markkinoinnin keinovalikoimat. Urapolku on kuljettanut ehkä asiantuntijatehtävästä tiimin tai osaston vetäjäksi yhdessä tai useammassa organisaatiossa ja viimein johtoryhmään. Mutta onko näiden vahvojen osaajien muodostama kombinaatio kyvykäs johtoryhmä?

Johtoryhmässä tarvitaan roppakaupalla lisää itsekriittisyyttä

Johtoryhmän perustehtävänä on vastata yhteisesti johtamansa kokonaisuuden strategisesta johtamisesta, liiketoiminnan ja organisaation johtamisesta. Onko johtoryhmä kyvykäs toteuttamaan yhdessä tätä tehtäväänsä, kun jokainen sen jäsenistä on vahva oman toimintonsa osaaja? Yksinkertainen vastaus on ”ei ole”. Kokonaisuuden johtamiseen yhdessä tarvitaan kaikilta johtoryhmän jäseniltä kykyä mm. strategiseen ajatteluun, systeemiseen syy- ja seuraussuhteiden arvioimiseen, ongelmanratkaisuun ja ennakointiin eri näkökulmista. Ryhmädynamiikan kannalta tärkeitä johtoryhmän ominaisuuksia ovat esimerkiksi vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot, luottamus, avoimuus, keskinäinen arvostus ja yhteisesti jaettu arvomaailma. Johtoryhmässä on jokaisen kyettävä astumaan oman vastuualueensa ulkopuolelle, johtamaan kokonaisuutta sekä liiketoiminnan että organisaation näkökulmista.

Johtoryhmissä tunnistetaan helposti ja paljon kehitystarpeita organisaatiossa. Johtamisen ongelmien nähdään ehkä aiheutuvan keskijohdon tai tiiminvetäjien osaamattomuudesta ja sitoutumisen puutteesta. Liian harvoin johtoryhmä katsoo peiliin ja arvioi omaa kyvykkyyttään, vahvuuksiaan ja kehityskohteitaan. Tämä todettiin myös Liftedin johtoryhmätutkimuksessa, jossa vain noin 8 % vastaajista oli täysin samaa mieltä siitä, että johtoryhmä reflektoi omaa toimintaansa. Enimmäkseen samaa mieltä väittämän kanssa oli 22 % eli edes näiden kahden ryhmän yhteenlaskettu osuus ei nouse kuin 30 %:iin. Noin 7 % vastaajista oli täysin samaa mieltä siitä, että johtoryhmässä oli tunnistettu vahvuudet ja kehityskohteet sekä ryhmänä että yksilöinä.

Johtoryhmä ei kehity mukavuusalueellaan

Johtoryhmää muodostetaan ja täydennetään monesti tutulla konseptilla. Uusia tai vapautuneita johtoryhmäpaikkoja täytetään riskittömästi valiten turvallisia vaihtoehtoja omasta organisaatiosta, omalta toimialalta tai samassa toiminnossa muualla jo asiantuntemuksensa hankkineiden joukosta. Kyvykkyyttä johtoryhmätyöskentelyyn arvioidaan substanssi- ja toimialaosaamisen sekä johtamiskokemuksen kautta. Aiempaa johtoryhmäkokemusta arvostetaan ja konkarit nostetaan jopa jalustalle kokemusvuosien määrän perusteella.

Johtoryhmän yksi perinteisimpiä ja ehkä parhaiten toteuttamia johtamisen osa-alueita on suorituksen johtaminen. Organisaation suorituksia seurataan erilaisten KPI-mittareiden ja raporttien avulla johtoryhmässä niin ahkeraan tahtiin, että tulevaisuuden suunnittelu jää toisinaan menneisyyden arvioinnin varjoon. Suorituksen johtamisen varjoon voivat jäädä johtoryhmissä muut johtamisen tärkeät osa-alueet, kuten strateginen johtaminen, yhteisöllinen johtaminen, osaamisen johtaminen ja valmentava johtaminen. Itsensä johtaminen on erityisesti tärkeää johtoryhmien jäsenillä, joita vaivaavat krooninen aikapula ja priorisoinnin ongelmat. Joskus jopa siinä määrin, että johtoryhmätyö jää aivan liian pieneen rooliin tai se koetaan toisarvoisena muuhun työhön verrattuna. Johtoryhmän jäsen ollaan vain kokousten aikana.

Vaikka johtoryhmissä tunnistetaan usein kehitystarpeita, niitä ei sanota ääneen johtoryhmässä. Johtoryhmä pysyttelee turvallisella mukavuusalueellaan. Haasteita ei tuoda esille varsinkaan, jos sanominen voidaan tulkita kollegan tai puheenjohtajan arvosteluksi.

Strategia edellyttää uudistumista – johtoryhmästä lähtien

Jokainen johtoryhmä tarvitsee riittävän kriittistä ja monipuolista arviointia kehittyäkseen strategian edellyttämällä tavalla. Strateginen johtaminen on strategian edellyttämien uudistusten toteuttamista, muutoksen johtamista ja organisaation kyvykkyyden kehittämistä. Strategian edellyttämiä kyvykkyyksiä kannattaa määritellä ja arvioida ainakin seuraavista näkökulmista:

Kriittinen arviointi paljastaa paitsi johtoryhmien kyvykkyysvajeet, myös mahdolliset tarpeet uudistaa johtoryhmän kokoonpanoa. Johtoryhmäasema ei ole saavutettu etuus, joka säilyy strategian, organisaation ja toimintaympäristön muutoksista huolimatta. Johtoryhmän on pystyttävä uusiutumaan ketterästi, organisaation suunnannäyttäjänä.

Johtoryhmässä tarvitaan yhteinen näkemys hyvästä johtamisesta

Organisaation näköisen, hyvän johtajuuden lähtökohtana ovat strategia ja arvot. Itsetuntemus eli oman persoonallisuuden, käyttäytymisen sekä johtamisen vahvuuksien ja kehityskohteiden säännöllinen reflektointi on johtajana kehittymisen perusta. Yhtenäisen johtamiskulttuurin muodostamiseksi tarvitaan strategian, arvojen ja oman johtamisen yhteensovittamista – johtoryhmästä lähtien koko esihenkilökunnassa. Liftedin johtoryhmätutkimuksen mukaan valtaosa organisaatioista on määritellyt arvot, mutta vain pieni osa johtoryhmistä oli arvioinut ja suunnitellut käytännössä, minkälainen johtamismalli toteuttaa sekä strategiaa että tavoitearvojen mukaista organisaatiokulttuuria.

Jokaisella johtoryhmän jäsenellä on oma käsityksensä hyvästä ja huonosta johtamisesta. Kukin johtaa yksilöllisesti henkilökohtaisten käsitysten ja arvojensa mukaisesti, mikäli strategiaa ja arvoja tukevan yhtenäisen johtamismallin määrittelyyn ja käytäntöön vientiin ei panosteta. Johtoryhmän tavasta johtaa välittyy näin organisaatiolle hajanainen kuva. Tämä ei tarkoita sitä, että johtoryhmiin tulisi värvätä keskenään samanlaisia henkilöitä. Päinvastoin, moninaisuus on rikkaus ja jokainen johtaa viime kädessä myös omalla persoonallisuudellaan. Yhtenäinen johtamismalli tarkoittaa niitä johtamisen periaatteita ja raameja, joista ei tingitä ja jotka nimenomaan varmistavat johtamisen linjakkuutta suhteessa strategiaan ja arvoihin – läpi koko organisaation.

Viisi keskeistä askelta johtoryhmänä kehittymiseen

Johtoryhmätyöskentelyn säännöllinen arviointi kannattaa ottaa osaksi johtoryhmän vuosikelloa. Strategian päivitys on luonnollinen ajankohta arvojen, johtamisen ja johtoryhmätyöskentelyn reflektointiin. Johtoryhmän arviointi on tarpeen myös tilanteissa, joissa johtoryhmässä havaitaan haasteita. Haasteet voivat ilmetä esimerkiksi seuraavalla tavalla:

Seuraavat viisi kehitysaskelta kiteyttävät olennaisimmat vaiheet johtoryhmän kehittämisessä, olipa kyseessä sitten johtoryhmätyön kehittäminen strategiapäivityksen yhteydessä tai muusta syystä johtuva tarve uudistaa johtoryhmän työskentelyä:

Käytännön kokemukset yhteneväisiä johtoryhmätutkimuksen tulosten kanssa

Teemme työtä lukuisien organisaatioiden kanssa niin johtamisen, esihenkilötyön kuin koko työyhteisön kehittämisen kanssa. Lähdemme liikkeelle usein nimenomaan johtoryhmän kanssa. Johtoryhmien merkitystä organisaation onnistumisen mahdollistajana ja johtamisen esikuvana ei voi korostaa liikaa. Kokemuksemme mukaan monet liiketoiminnan, johtamisen ja työyhteisön haasteiden juurisyyt liittyvät jollakin tavoin johtoryhmän toimintaan. Tämän tutkimuksen tulokset vahvistavat käytännössä tekemiämme havaintoja.

Teetämme johtoryhmähankkeissamme alkukartoituksena johtoryhmän arviointikyselyn (esimerkki kevyestä johtoryhmän itsearvioinnista), jota täydennämme esimerkiksi johtoryhmän jäsenten henkilökohtaisilla haastatteluilla, johtamisen kyvykkyyksien arvioinneilla (360) ja/tai persoonallisuusanalyyseilla (WPB5) sekä mahdollisesti johtoryhmäkokouksen seuraamisella. Jokaisesta johtoryhmästä löytyy yleensä useita kehityskohteita, myös aivan perusasioista, kuten johtoryhmän roolin ja tehtävien määrityksestä tai kokoustyöskentelystä.

Tutustu tutkimusraporttiimme ja vertaa tuloksia omaan johtoryhmäänne

Tutkimuksemme perustui kuuden osa-alueen arviointiin. Johtoryhmän johtamismallia sekä sen yhtenäisyyttä ja vaikuttavuutta tutkittiin strategisen johtamisen, suorituksen johtamisen sekä organisaation johtamisen näkökulmista. Kolme muuta arvioitavaa osa-aluetta keskittyivät johtoryhmätyöskentelyn tarkasteluun johtoryhmän roolin ja tehtävien, työskentelytapojen sekä ryhmädynamiikan näkökulmasta.

Tutustu tarkempiin tuloksiin lataamalla johtoryhmätutkimuksen raportti täältä. Raportti toimii oivallisena tukena ja vertailukohteena keskustelussa oman johtoryhmän toiminnan laadusta ja tuloksellisuudesta.

Johtoryhmäoppaamme tiivistää olennaiset asiat johtoryhmätyöskentelystä

Olemme laatineet jo aiemmin johtoryhmiä varten oppaan, joka sisältää käytännön esimerkkejä ja malleja johtoryhmän työskentelyn arviointiin ja kehittämiseen. Oppaasta on tullut varsin suosittu ja se on saanut paljon kiitosta. Tutkimuksen myötä pystymme täydentämään paitsi opastamme, myös laatimaan uutta, tuloksiin perustuvaa materiaalia johtoryhmien käyttöön niin oma-aloitteisesti kuin yhteisissä asiakasprojekteissa.