Kehityskeskustelut herättävät monissa ristiriitaisia tunteita. Toisille ne ovat tärkeä pysähtymisen paikka, toisille pakollinen rasti. Silti oikein toteutettuna kehityskeskustelu on yksi esihenkilön tärkeimmistä johtamisen työkaluista.
Kehityskeskustelut ovat jo pitkään olleet osa organisaatioiden johtamista. Parhaimmillaan ne tarjoavat esihenkilölle ainutlaatuisen mahdollisuuden pysähtyä, suunnata ja vahvistaa yhteistä ymmärrystä tulevasta.
Moderni kehityskeskustelu on joustava, dialoginen ja organisaation tarpeista lähtevä keskustelu, joka elää strategian ja toimintaympäristön mukana. Jäykät kehityskeskustelukäytännöt soveltuvat heikosti nykypäivän muuttuvaan toimintaympäristöön. Keskustelujen tulee joustaa entistä enemmän organisaation strategian, toiminnan ja erityistarpeiden mukaisesti.
Osana hyvää johtamista kehityskeskustelu täydentää arjen vuoropuhelua ja tarjoaa luontevan hetken syventää keskustelua pidemmän aikavälin teemoista. Arjessa esiin nousevat asiat on usein hyvä ottaa puheeksi heti, ja kehityskeskustelussa voidaan katsoa kokonaisuutta rauhassa.
Kehityskeskustelu suuntaa organisaation toimintaa strategian mukaisesti
Kehityskeskusteluiden perimmäisenä tavoitteena on muodostaa yhteinen ymmärrys siitä, miten tiimiläisen työ, osaaminen ja tavoitteet tukevat tiimin, osaston tai yksikön sekä viime kädessä koko organisaation strategiaa ja tavoitteita. Kehityskeskustelujen avulla esihenkilö yhdenmukaistaa tiiminsä toimintaa ja kehittymistä edistämään organisaation suorituskykyä ja menestystä.
Kun esihenkilöllä on selkeä käsitys tiiminsä roolista strategiassa, kehityskeskustelusta muodostuu erityisen vaikuttava ja merkityksellinen.
Kehityskeskustelussa katsotaan tulevaisuuteen
Edellä mainitusta syystä keskustelun ajallinen tarkastelu on huomattavasti pidempi kuin esimerkiksi 1-to-1-keskusteluissa, tiimikeskusteluissa tai muissa säännöllisesti toistuvissa yhteisissä foorumeissa.
Kehityskeskustelussa painopiste on tulevaisuudessa, vaikka keskustelu aloitetaan usein tarkastelemalla mennyttä aikaa. Toteutuneen arviointi ei kuitenkaan tarkoita esihenkilön antamaa yksipuolista palautetta tiimiläiselle. Yhteinen tarkastelu on kokemusten vaihtoa ja oppimista molemmille osapuolille: missä onnistuttiin ja miksi, missä puolestaan ei saavutettu tavoitteita ja mitkä seikat vaikuttivat tähän.
Oppeja ja kokemuksia hyödynnetään tulevan ajan suunnittelussa. Ennen konkreettisten tavoitteiden asettamista on käydään keskustelua odotuksista, toiveista ja tarpeista työtehtävien, työjärjestelyiden, uran ja kehittymisen suhteen. Toisinaan organisaation jäsenet saattavat ”säästellä” isoja asioita kehityskeskusteluun ja ne voivat tulla yllätyksenä esihenkilölle. Tällaisia ovat esimerkiksi yksityiselämään liittyvät asiat, työtä tai työaikaa koskevat muutostoiveet. Esille voi tulla myös työyhteisössä ilmeneviä yhteistyöhaasteita.
Esihenkilönä on hyvä muistaa, että kaikkeen ei tarvitse olla vastauksia saman keskustelun aikana. Tärkeintä on huomioida esille tulevat asiat ja varmistaa, että niihin palataan erikseen sovittuna aikana. Mikäli esimerkiksi rooliin tai tehtäviin liittyvistä muutoksista voidaan sopia jo keskustelussa, laaditaan yhdessä suunnitelma muutosten toteuttamisesta.
Tavoitteiden asettamiseen ei ole yhtä oikeaa tapaa
Tavoiteasetannassa huomioidaan organisaation suunnittelukäytäntö ja -sykli. Kehityskeskustelussa katse kannattaa suunnata mahdollisimman pitkälle strategian mukaisesti, ja sen jälkeen pilkkoa tavoitteita tarpeen mukaan välitavoitteiksi tai -askeleiksi. Esihenkilö varmistaa tavoitteiden synkronoinnin tiiminsä sisällä.
Tavoitteet mielletään toisinaan liian kapeasti numeerisiksi, vaikka monessa asiantuntijatehtävässä laadulliset tavoitteet ovat vähintään yhtä merkityksellisiä. Monessa asiantuntijatyössä tavoitteet liittyvät esimerkiksi erilaisten projektien tai tehtävien aikatauluihin ja/tai laadullisiin tuloksiin.
Myös tavoitteiden määrä voi vaihdella. Henkilöllä voi olla vastuullaan pitkäaikainen projekti, josta johdetaan hänen koko vuoden tavoitteensa pilkottuna projektin vaiheiden mukaisiin osatavoitteisiin. Myyntityössä toimivalle saatetaan puolestaan asettaa useita erilaisia tavoitteita liittyen esimerkiksi eri asiakasryhmiin, tarjooma-alueisiin, uusasiakashankintaan, aktiivisuuteen jne.
Palkkiot ja palkat ovat eri keskustelun aihe
Erilaiset tulospalkkiokäytännöt voivat aiheuttaa haasteita tavoiteasetannassa. Kehityskeskustelu muuttuu helposti palkkioneuvotteluksi tulevaisuuden suunnittelun sijaan. Mikäli mahdollista, palkkio- ja palkkakeskustelut käydään erillisessä keskustelussa. Tämä on perusteltua myös siksi, että kokonaiskäsitys tavoitteista ja suoritusten arvioinneista syntyy vasta, kun kaikki keskustelut on käyty. Aika usein tulospalkkiot ja henkilökohtaiset palkankorotukset käsitellään keskitetysti johtoryhmässä tai jopa hallituksessa. Kun palkka erotetaan kehityskeskustelusta, keskusteluun syntyy tilaa aidolle kehittymiselle.
Valmentaminen on osa modernia kehityskeskustelua
Kehityskeskustelu on oikeastaan kokonaisuudessaan molemminpuolista palautteen hyödyntämistä. Esihenkilön on tärkeä tietää, miten hän on onnistunut omassa roolissaan ja mitä häneltä odotetaan jatkossa. Tiimiläinen saa onnistumisistaan myönteistä palautetta. Hänen kehitysalueensa huomioidaan puolestaan tarpeen mukaan tulevan ajan suunnittelussa.
Kehityskeskustelujen luonne on muuttunut yhä enemmän valmentavaan suuntaan. Valmentava johtaja johtaa itseään ja muita tavoitteenaan potentiaalin tunnistaminen ja hyödyntäminen, motivointi, kannustaminen, tuki, myötätunto ja hyvinvoinnista huolehtiminen. Valmentavassa keskustelussa on olennaista oivalluttaminen ja ajatteluttaminen. Valmentava esihenkilö antaa mahdollisuuden tiimiläiselle pohtia itse ratkaisua, auttaa jäsentämään asiaa ja selventämään ratkaisua omilla kysymyksillään. Modernin kehityskeskustelun ytimessä on valmentava ote: kuunteleminen, oivalluttaminen ja yhdessä ajattelu.
Esihenkilöt tarvitsevat uusia taitoja kehityskeskusteluihin
Kehityskeskusteluiden onnistuminen on pitkälti kiinni esihenkilön taidoista. Onnistumista eivät takaa parhaimmatkaan kirjalliset ohjeet, lomakkeet tai HR-järjestelmät. Valmentavan johtamisen taidot korostuvat modernissa kehityskeskustelussa. Oivalluttava kysyminen ja aktiivinen kuunteleminen valmiiden vastausten antamisen sijaan vaativat usein paitsi asenteen muutosta, myös uutta osaamista esihenkilöltä. Kehityskeskusteluissa edellytetään erityisesti ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitoja sekä ymmärrystä siitä, miten omaa johtamiskäyttäytymistä tulee sopeuttaa erilaisissa tilanteissa ja erilaisia ihmisiä kohdatessa.
Moderni kehityskeskustelu ei ole yksittäinen tapahtuma, vaan osa jatkuvaa vuoropuhelua. Kun keskustelu pohjautuu luottamukseen, selkeään suuntaan ja valmentavaan otteeseen, se tukee sekä yksilön että organisaation kasvua.
10 kysymystä kehityskeskusteluista:
Eivätkö säännölliset 1-to-1 -keskustelut korvaa kehityskeskusteluja?
Ne täydentävät kehityskeskusteluja, mutta eivät korvaa niitä. Kehityskeskusteluissa syvennytään erityisesti pitkän tähtäimen suunnitteluun monesta eri näkökulmasta. 1-to-1 -keskustelut toimivat hyvin säännölliseen, tiheämpään seurantaan, ohjaamiseen ja valmentamiseen.
Pitääkö kehityskeskusteluun olla lomake?
Ei välttämättä. Usein muistilista riittää. Olennaisinta on, että keskustelun pääkohdat kirjataan ja niihin palataan arjessa.
Kuuluuko osaamisen arviointi kehityskeskusteluun?
Suorituksen ja osaamisen arviointi kuuluvat kehityskeskusteluun siten, että yhteisesti arvioidaan toteutunutta ajanjaksoa ja suunnitellaan tulevaa. Numeeristen osaamisarviolomakkeiden täyttö kehityskeskusteluissa vie usein (turhaan) aikaa ja niiden tulosten hyödyntäminen voi olla haasteellista.
Neuvotellaanko palkasta kehityskeskustelussa?
Palkka- ja palkkiokeskustelut suositellaan käymään eri keskustelussa, jotta kehityskeskustelun fokus ei mene niihin.
Onko kehityskeskustelu tärkein palautteenantopaikka?
Palautetta, sekä myönteistä että rakentavaa, annetaan silloin, kun siihen ilmenee aihetta. Ts. palaute kuuluu organisaation arkipäivän johtamiseen. Palautetta annetaan ja saadaan toki myös kehityskeskustelussa, mutta sitä ei säästellä sinne.
Kerätäänkö kehityskeskusteluista tietoa yhteen?
Kehityskeskustelu on yleensä luottamuksellinen keskustelu. Mikäli siitä kerätään tietoa johonkin yhteenvetoon tai järjestelmään, tulee molempien osapuolten olla tietoisia tästä.
Voiko kehityskeskustelun käydä etänä?
Kehityskeskustelu voidaan käydä myös etänä. Kasvokkain tapaaminen tukee usein luottamusta, mutta laadukas keskustelu on mahdollista myös etäyhteyksin, kun siihen varataan riittävästi aikaa ja rauhaa.
Milloin kehityskeskustelu käydään?
Ajankohdat määritellään organisaation suunnittelurytmin mukaan. Tyypillisesti kehityskeskustelut ajoittuvat strategia- ja toiminnansuunnittelun lomaan tai välittömästi niiden jälkeen. Ns. seurantakeskusteluja on usein 1-2 vuodessa, riippuen myös 1-to-1-keskustelukäytännöistä.
Mitkä asiat kannattaa sisällyttää kehityskeskusteluun?
Seuraavia asioita tarkastellaan tyypillisesti kehityskeskustelussa:
- Roolin ja tehtävien täsmentäminen
- Tavoitteet ja niiden seuranta
- Asetettujen tavoitteiden ja aikaansaatujen tulosten läpikäynti
- Tavoitteet tulevalle ajalle
- Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi
- Kehitystarpeet
- Minkälaisia kehitystarpeita nähdään työyhteisössä/tiimissä/yhteistyössä esihenkilön kanssa/omassa työssä/osaamisessa
- Työmotivaatio ja hyvinvointi
- ”Vapaa sana”
- Yhteenveto käsitellyistä ja sovituista asioista
Tarvitsetteko asiantuntevaa kumppania kasvuun, muutokseen tai haastavaan tilanteeseen?
Sparrailemme mielellämme kanssanne. Ota yhteyttä Jukkaan, niin jutellaan lisää!
Jukka Joutsiniemi
Co-founder
Työyhteisöjen kehittäjä
Tai varaa aika suoraan kalenteristani
ilmaiselle sparraukselle tästä
