Aika harva tulee työelämään suoraan esihenkilötehtäviin. Useimmilla esihenkilöillä on takanaan kokemusta asiantuntijatehtävistä tai suorittavista tehtävistä ennen ensimmäistä ”pomopestiä”. Esihenkilöksi siirtyminen on kuin hyppy tuntemattomaan. Johtamisessa tärkeintä ei ole oman asiantuntijuuden tai substanssiosaamisen kehittäminen. Olennaista on varmistaa ja edistää johtamansa organisaation ja sen jäsenten onnistumista.
Identiteetin muutos asiantuntijasta esihenkilöksi on monelle vaikeaa. Asiantuntijaa motivoivat yleensä omaan osaamiseen liittyvät asiat: koettu arvostus ja asiantuntija-asema organisaatiossa, oman asiantuntemuksen kehittäminen ja kehittyminen sekä autonomia. Esihenkilönä arvostus ja onnistuminen rakentuvat erilaisista elementeistä. Tarvitaan uudenlaista osaamista, töiden priorisointia ja ajankäyttöä.
Toisaalta organisaation odotukset esihenkilöä kohtaan voivat puolestaan vaihdella suuresti työn luonteesta, toimialasta, organisaation koosta ja toimintakulttuurista riippuen.
Oletko organisaatiosi esihenkilö vai paras asiantuntija?
Asiantuntijasta esihenkilöksi -muutoksen vaikeus näkyy usein esihenkilön kuormittumisessa ja ajankäytössä. Jos samaan aikaan yrittää ylläpitää ja kehittää asiantuntijarooliaan, jäävät esihenkilötyöt helposti toissijaisiksi. Moni esihenkilö perustelee ajankäyttöhaasteitaan nimenomaan erilaisten asiantuntijavastuiden määrällä. Kun esihenkilöitä pyytää arvioimaan omia tehtäviään ja niiden vaatimaa aikaa, saattaa lopputuloksena olla yhteenveto, jossa esihenkilötyölle on käytettävissä 5-15 % kaikesta työajasta. Esihenkilötyölle dedikoitu aika kuluu lähinnä tiimikokouksiin ja esihenkilörutiineihin. Onko esihenkilö silloin aidosti esihenkilö vai onko hän asiantuntija, joka hoitaa oman toimen ohella silloin tällöin johtamistehtäviään? Onko hän oman organisaationsa paras asiantuntija, joka kiireen keskellä toimii vastausautomaattina johdettavilleen?
Parhaasta asiantuntijasta tehdään esihenkilö ja parhaasta myyjästä myyntijohtaja edelleen, vaikka näihin valintoihin liittyvät mahdolliset ongelmat ovat hyvin tiedossa. Mikä on tehnyt heistä parhaan työssään? Ovatko ne hyvään johtajuuteen liitettäviä piirteitä ja ominaisuuksia vai jotakin muuta?
Paras myyjä voi olla edelleen paras myyjä myyntijohtajana, mutta tulokset ovat hänen yksilösuorituksiaan, eivät myyntiorganisaation onnistumisia ja organisaatiota eteenpäin vieviä. Paras asiantuntija voi olla autonomiaansa suojeleva, mielellään yksin työskentelevä henkilö. Onko hänellä kyvykkyyttä yhteistyöhön, osaamisen jakamiseen ja oman organisaationsa kehittämiseen ja johtamiseen? Ennen kaikkea: onko näillä henkilöillä edes aidosti motivaatiota johtamistehtäviin?
Miten valmennan organisaationi itseäni paremmaksi?
Olisi utopistista kuvitella, että esihenkilö voi työssään keskittyä vain johtamiseen. Tänä päivänä useimmissa esihenkilötehtävissä, ylintä johtoa myöten, tehdään asiantuntijatyötä. Kyse onkin siitä, miten esihenkilö priorisoi omia tehtäviään sekä kuinka hän pystyy delegoimaan ja organisoimaan töitä.
Saman organisaation sisällä uusiin esihenkilötehtäviin siirtyminen merkitsee liian usein sitä, että mukana tulevat myös entiset tehtävät. Siitä huolimatta, että ne eivät ole kyseiseen esihenkilörooliin kuuluvia vastuita. Siirtymä tulee suunnitella huolella ja samalla pohtia, miltä osin esihenkilö jatkaa entisten vastuidensa parissa ja miten muut tehtävät jaetaan. Mitä nopeammin esihenkilö pystyy vapautumaan rooliinsa kuulumattomista tehtävistä, sitä paremmin hän pääsee keskittymään oman organisaationsa kehittämiseen ja johtamiseen.
Valmentavan johtamisen taitoja kannattaa ryhtyä opettelemaan ja hyödyntämään esihenkilöuran alkuajoista lähtien. Valmentava johtaminen ei ole ainoa johtamistapa eikä ratkaise kaikkia esihenkilötyön pulmia, mutta se soveltuu varsin hyvin seuraaviin tilanteisiin varsinkin asiantuntijoiden ja tietotyötä tekevien kanssa:
On tärkeää, että esihenkilö perehtyy oman organisaationsa tilanteeseen ja rakentaa henkilökohtaista suhdetta jokaiseen, tunnistaen ja ymmärtäen yksilöiden välisiä eroja, tarpeita ja odotuksia. Esihenkilön tehtävänä on varmistaa ja vahvistaa johdettaviensa sisäistä motivaatiota. Sisäistä motivaatiota voidaan edistää valmentavalla johtamisella, mutta usein tarvitaan myös muita työn ja työyhteisön kehittämiseen liittyviä toimenpiteitä. Huonosti toimivia prosesseja, turhauttavia töitä, liiallista työkuormaa tai epäselviä vastuita ei korjata pelkällä valmentavalla johtamisella. Ensimmäinen tehtävä valmentavaa johtamista käyttöönotettaessa on ymmärtää yksilöiden sisäiseen motivaation vaikuttavia tekijöitä ja poistaa sisäistä motivaatiota haittaavia tekijöitä.
Valmentava johtaminen ei ratkaise kaikkea eikä sovellu joka tilanteeseen…
Mikään johtamismalli ei ole toimiva ratkaisu kaikkiin johtamisessa esille tuleviin tilanteisiin. Siksi valmentavaa johtamista kannattaa käyttää harkitusti. Asiantuntijajohtaja tai -esihenkilö saattaa sortua valmentamisessa ”puskemaan” omaa osaamistaan kovalla tahdilla tai liiallisin määrin johdettaville. Esihenkilön on tärkeä ymmärtää, miten ihmiset oppivat. Jokainen henkilö oppii omalla tavallaan eikä tietoja ja taitoja voi siirtää toiselle. Valmentava johtaminen ei ole tekniikka, vaan ajattelutapa, joka muuttaa koko organisaation vuorovaikutuskulttuuria. Esihenkilö voi myös ajatella valmentamisen olevan oman ajattelutavan tai näkemysten myymistä organisaatiolleen.
Tämä ei ole valmentamista. Valmentamista on oivalluttaminen, ajatteluttaminen, luottaminen siihen, että valmentavalla otteella syntyy parempia ratkaisuja ja kehittyy osaamista, jota ei ole aiemmin ollut. Esihenkilön on luovuttava asenteesta, jonka mukaan hänen oma osaamisensa ja kokemuksensa on jotenkin ylivertaista tai parempaa kuin valmennettavien. Organisaation kyvykkyyden kehittyminen esihenkilön omaa osaamista paremmalle tasolle ei ole uhka, se on tavoite.
…mutta se uudistaa johtamiskulttuuria
Valmentavaan johtamiseen siirtyminen tarkoittaa käytännössä seuraavanlaisia merkittäviä muutoksia johtamisessa:
- Johtamistyylin muutos: käskevästä ylhäältä alaspäin ohjautuvuudesta keskustelevaksi, kannustavaksi, tukevaksi, valtuuttavaksi, luottavaiseksi ja myötätuntoiseksi
- Ajankäytön muutos: kokouksista ja raporteista ihmisten kanssa työskentelyyn, ennakointiin, ratkaisujen kehittämiseen ja ongelmien ratkaisuun
- Vuorovaikutustyylin muutos: kertovasta ja esittävästä kysyvään ja kuuntelevaan sekä rakentavaan haastamiseen ja myötätunnon osoittamiseen
- Fokuksen muutos: asioista ihmisiin
- Vaikuttamisen muutos: positiivinen vaikuttaminen oman organisaation ihmisiin, asiakkaisiin ja eri sidosryhmiin
Valmentavaa johtamisotetta käyttöönotettaessa on arvioitava organisaation valmiutta ja vallitsevaa kulttuuria suhteessa johtamiseen. Mikäli organisaatiossa on hyvin autoritaarinen ja hierarkinen johtamiskulttuuri, jossa esihenkilöiltä odotetaan ohjeita ja vastauksia ja organisaation jäsenten autonomia ja oma-aloitteisuus on rajallista, ei ole tarkoituksenmukaista ryhtyä suin päin valmentamaan. Pitkään tällaisessa kulttuurissa toimineilla henkilöillä ei ole edes valmentavaa johtamista koskevia odotuksia tai ylipäänsä kyvykkyyttä toimia valmentavan otteen mukaisesti.
Kun organisaatiossa halutaan hyödyntää laajemmin valmentavaa johtamista, on tarpeen tehdä systemaattisesti ja pitkäjänteisesti kehitystyötä koko organisaatiossa nykytilanteen rajoitteet ja mahdollisuudet huomioiden. Sekä esihenkilöt että koko organisaatio tarvitsevat lisää tietoa, taitoja ja valmiuksia.
Valmentavan otteen hyödyntäminen on siihen käytetyn kehityspanoksen arvoista varsinkin asiantuntija- ja tietotyöorganisaatioissa. Valmentavalla johtamisella lisätään organisaation kyvykkyyttä, tehostetaan ja sujuvoitetaan toimintaa, parannetaan laatua ja sitoutetaan henkilöstöä.
Valmentavan johtamisen muita hyötyjä ovat:
- Tuetaan koko henkilöstöä kehittymään ja kasvamaan omissa tehtävissään sekä kantamaan vastuuta omasta roolistaan
- Vapautetaan esihenkilöä alati kasvavasta työkuormasta ja tiimiläistensä työn tekemisestä ja poistetaan mikromanageerausta
- Edistetään työntekijöiden autonomiaa, mikä on yksi tärkeimmistä työhyvinvoinnin lähteistä
- Tuetaan koko organisaatiossa kasvavaa sparraamisen ja parempien tulosten tavoittelun kulttuuria
- Tuetaan onnistumista ja edistetään työyhteisön ja yksilöiden hyvinvointia
- Vahvistetaan tiimin valmiuksia yhdessäohjautuvuuteen
Kaiken kaikkiaan valmentava johtaminen on mainio lisä moderniin johtamiseen organisaatioissa, joissa kasvu, kehittyminen ja uudistuminen ovat menestymisen edellytyksiä.
Ladattavaa materiaalia tueksesi:
Tarvitsetteko asiantuntevaa kumppania kasvuun, muutokseen tai haastavaan tilanteeseen?
Sparrailemme mielellämme kanssanne. Ota yhteyttä Jukkaan, niin jutellaan lisää!
Jukka Joutsiniemi
Co-founder
Työyhteisöjen kehittäjä
Tai varaa aika suoraan kalenteristani
ilmaiselle sparraukselle tästä
