Kertoiko esihenkilösi olevansa punainen? Oliko hän kenties suorastaan ylpeä punaisesta väristään? Selittikö työkaverisi nelikirjaimisella yhdistelmällä olevansa tosiasioiden perusteella asioita harkitseva introvertti? 

Erilaiset persoonallisuusarvioinnit ja tyypitykset ovat vakiinnuttaneet paikkansa työelämässä. Niitä käytetään rekrytoinneissa, esihenkilövalmennuksissa, tiimien ja työyhteisön toiminnan kehittämisessä sekä ryhmädynamiikan, yhteistyön ja vuorovaikutuksen parantamisessa. Tutkittujen ja luotettavien menetelmien joukkoon mahtuu myös koko joukko epäkelpoja työkaluja. Hyväkin menetelmä voi muuttua huonoksi väärin käytettynä.

Persoonallisuus on monimutkainen ilmiö, ja siksi onkin luonnollista, että me tykästymme yksinkertaistaviin luokitteluihin. Niiden avulla voimme helposti sanallistaa omaa persoonallisuuttamme ja ymmärtää ihmisten erilaisuutta. Huonona puolena on se, että unohdamme ehkä persoonallisuutemme kehittyvän koko elämän ajan ja että persoonallisuuspiirteemme joustavat eri tavoin. Kerran tehty arviointi ei määritä meitä loppuelämäksi.

Big Five ei luokittele persoonallisuutta

WorkPlace Big Five Profile™ -arviointi perustuu yhteen maailman tunnetuimpaan ja tutkituimpaan persoonallisuusteoriaan, Big Five -teoriaan. Tämän teorian mukaan persoonallisuus koostuu viidestä pääpiirteestä ja näiden viiden pääpiirteen alla olevasta 23 alapiirteestä.

Big Five -teorian viisi pääpiirrettä ovat:

Tuloksia tulkitaan alapiirteiden ja niiden yhdistelmien kautta, ja ne kertovat myös sen, kuinka joustava tai pysyvä kukin piirre on eri tilanteissa. Tuloksista ei löydy hyviä tai huonoja vastauksia, vaan sen sijaan selityksiä omalle käyttäytymiselle, energianlähteille ja kuormitustekijöille. Moni tunnistaa profiilissaan jotain yllättävää esimerkiksi introversion, ekstraversion tai perfektionismin suhteen.

Big Five -persoonallisuusarviointien taustalla on erittäin laaja kansainvälinen tutkimusaineisto ja tulkinnassa huomioidaan myös kulttuurisia sekä kontekstuaalisia eroja. Toki on aina huomioitava, että psykologia ei ole eksakti tiede ja monet aikanaan luotettavaksi todetut teoriat on sittemmin jopa kumottu tai korvattu uusilla teorioilla. Persoonallisuusarviointi on parhaimmillaan hyvä menetelmä itsetuntemuksen ja keskinäisen ymmärryksen lisäämiseen työyhteisössä, mutta matematiikkaa se ei ole.

Miksi ja miten hyödyntää Big Five -persoonallisuusarviointeja?

Arvioinnit toimivat erittäin hyvin johtoryhmien ja muiden tiimien sekä esihenkilöiden valmennuksessa. Melko usein persoonallisuusarviointien käyttöä vastaan argumentoidaan viittaamalla esimerkiksi esihenkilöiden pitkään työkokemukseen tai aiemmin tehtyihin erilaisiin arviointeihin. 

Nämä argumentit ovat ymmärrettäviä, mutta ne eivät usein kestä tarkempaa tarkastelua. Ensinnäkin persoonallisuutemme kehittyy koko elämän ajan. Ikä tai kokemus ei kerro itsetuntemuksemme syvällisyydestä. Joskus tilanne saattaa olla jopa päinvastoin. Saatamme juuttua virheellisesti uskomaan joihinkin stereotyyppisiin käsityksiin itsestämme ja uskoa, että ne ovat muuttamattomia totuuksia koko elämämme ajan.

Mitä paremmin ymmärrämme erilaisia persoonallisuuspiirteitämme, niiden tilannekohtaista joustavuutta ja erityisesti vaikutuksia käyttäytymiseemme, sitä paremmin pystymme säätelemään johtamis- ja työyhteisökäyttäytymistämme. Kasvaneen itsetuntemuksen myötä ymmärrämme entistä paremmin erilaisia ihmisiä sekä heidän reaktioitaan ja käyttäytymistä.

Johtoryhmästä tiimiksi Big Five -arvioinnin avulla 

Johtoryhmäläisen tärkein tiimi on harvoin juuri johtoryhmä, tämän olemme havainneet niin johtoryhmävalmennuksissa kuin johtoryhmätutkimuksessamme vuonna 2025. Tärkein ja läheisin tiimi muodostuu useimmiten oman vastuualueen avainhenkilöistä ja ehkä joistakin johtoryhmäkollegoista. 

Johtoryhmän tehtävä on johtaa yhdessä kokonaisuutta. Johtoryhmän jäsen ei ole johtoryhmässä vain oman organisaationsa edustaja eikä hänen johtoryhmävastuunsa rajoitu johtoryhmän yhteisiin kokouksiin. Pääosa johtoryhmän työstä tehdään kokousten ulkopuolella. Organisaation arjessa mitataan, kuinka yhteen suuntaan ja yhdenmukaisesti johtoryhmä johtaa – ja toimii siis aidosti tiiminä. 

Johtoryhmässä ei ole varaa antaa huonon ryhmädynamiikan heikentää johtoryhmän suorituskykyä. Henkilökemioiden yhteensopimattomuus on vain helppo tekosyy johtoryhmän ristiriitoihin. Strategiaan liittyvien erimielisyyksien ohella johtoryhmän huonon ryhmädynamiikan juurisyyt ovat usein arvomaailmassa, ihmis- ja johtamiskäsityksissä sekä persoonallisuuden vaikutuksissa käyttäytymiseen. Viime mainittuja käsitellään harvoin johtoryhmässä ja niiden käsittely koetaan vaikeaksi. Purkamalla yhteisesti johtoryhmäläisten Big Five -arviointeja pystytään havainnoimaan ja sanallistamaan haastavia asioita ja avaamaan ”mystistä henkilökemiaa” ilman syyllistämistä ja sormella osoittelua. 

Myös psykologinen turvallisuus voi olla heikolla tasolla johtoryhmässä. Oman position tai organisaation suojeleminen ja pysyminen mukavuusalueella ovat tavanomaisia ilmiöitä. Keskusteluun osallistutaan vain omaan asiantuntemukseen liittyvissä asioissa. Kollegan vastuualueen kommentointia varotaan. Mitä paremmin johtoryhmäläiset tuntevat kollegojaan, sitä rohkeammin ja avoimemmin he pystyvät tuomaan esille näkemyksiään ja luomaan siten aidosti lisäarvoa johtoryhmän työhön.

Persoonallisuusarviointi on hyvä menetelmä osana valmennuskokonaisuutta

Persoonallisuusarviointi voi olla arvokas osa johtoryhmän, esihenkilöiden tai työyhteisön kehittämistä, mutta irrallisena toteutuksena se tuottaa harvoin haluttuja tuloksia. Parhaimmillaan sitä hyödynnetään osana tavoitteellista kehitysprojektia useissa yhteyksissä. 

Persoonallisuusarvioinnit toimivat mainiosti tukena johtamisen ja esihenkilötyön yhtenäistämisessä strategian, arvojen, johtamisperiaatteiden tai johtamislupausten mukaisesti. Johtoryhmässä persoonallisuusarviointi yhdistetään usein laajempaan johtoryhmän kehittämiseen, jossa johtoryhmän strategista kyvykkyyttä ja suorituskykyä edistetään useista näkökulmista. Tiimien kehittämisessä persoonallisuusarvioinnit edesauttavat tiimiytymistä, mutta samaan aikaan on varmistuttava tiimin ja tiimiläisten roolien ja tehtävien selkeydestä sekä toiminnan ja yhteistyön edellytyksistä.