Hallitustyötä tutkitaan erilaisilla järjestöjen ja yksityisten toimijoiden barometreillä tai kyselyillä. Useimmiten tutkimukset ovat hallituksen itsearviointeja omasta toiminnastaan tai niiden näkökulma liittyy hallituksen rooliin osana organisaation hallinnointia. Hallitusten omaan toimintaan kuuluu myös usein säännöllinen itsearviointi. Näissä itsearvioinneissa huomio kiinnittyy helposti kokousten muodollisuuksiin, ei siihen, tuottaako hallitus todellista lisäarvoa organisaation johtamiselle. 

Keskeinen, usein aliarvioitu tekijä on hallituksen ja johtoryhmän välinen yhteistyö. Kun yhteistyö toimii, hallitus ja operatiivinen johto vahvistavat toisiaan. Toimimaton yhteistyö johtaa helposti näennäisohjaukseen, keskinäiseen kitkaan ja erimielisyyksiin johtamisen prioriteeteista.

Suuressa Johtoryhmätutkimuksessa 2026 selvitimme nimenomaan johtoryhmien näkemyksiä hallituksesta ja yhteistyöstä hallitusten kanssa. Tutkimukseen vastasi liki 300 Suomessa toimivien johtoryhmien puheenjohtajaa ja jäsentä.

Tutkimuksemme paljasti merkittäviä puutteita hallitusten ja johtoryhmien välisessä yhteistyössä. Vain noin 16 % vastaajista oli täysin samaa mieltä siitä, että hallitus ei käsittele sille kuulumattomia operatiivisia asioita. Hallituksen ja johtoryhmien roolien selkeyttämisen lisäksi parannettavaa löytyy myös muussa yhteistyössä. 

Kuva. Liftedin Suuri Johtoryhmätutkimus 2026. Johtoryhmäläisten heikoimmat arviot hallituksen ja johtoryhmän yhteistyölle (asteikko 1-5).

Hallituksessa ei koeta aina olevan sellaista strategista osaamista ja näkemystä, jotka tukisivat johtoryhmän työtä. Johtoryhmäläiset eivät luota täysin hallituksen tukeen mahdollisissa kriiseissä ja vaikeissa tilanteissa. Tutkimustulosten valossa näyttää ilmeiseltä, että useissa organisaatioissa hallitustyöskentely ei vielä tue johtoryhmän työtä optimaalisesti. 

Mistä tunnistaa huonon hallitustyön?

Kumileimasinhallitus on hallitus, jonka rooli on käytännössä nimellinen. Se hyväksyy johdon esitykset lähes automaattisesti, ei kysele syvällisiä kysymyksiä tai tuo esille uusia näkökulmia. Tämä voi tuntua sujuvalta, mutta jättää organisaation vaille todellista ulkopuolista peiliä.

Toisessa ääripäässä on mikromanageroiva hallitus, joka puuttuu operatiivisiin yksityiskohtiin. Nämä ovat esimerkiksi rekrytointeihin, yksittäisiin hankintoihin tai viestinnän sanamuotoihin liittyviä asioita, jotka kuuluisivat johtoryhmälle tai muulle esihenkilökunnalle. Tämä turhauttaa johtoryhmää, hidastaa päätöksentekoa ja hämärtää vastuunjakoa. 

Tulokset myös osoittavat, että mikromanagerointia esiintyy tyypillisesti pienissä organisaatioissa. Syynä näyttää olevan hallituksen ja johtoryhmän roolien sekoittuminen. Tutkimuksen mukaan vain 16 % pienten organisaatioiden johtoryhmäläisistä oli täysin samaa mieltä johtoryhmän ja hallituksen roolien selkeydestä.

Huonosti valmistautuva hallitus ei tutustu materiaaleihin eikä käytä aikaa ja vaivaa perehtyäkseen yritykseen, toimialaan ja markkinaan. Kumileimasinhallituksesta tämä hallitus eroaa siinä, että kokousaikaa käytetään paljon materiaalin läpikäymiseen ja perusasioiden selittämiseen. Asioiden syventäminen, erilaisia näkökulmia esille tuova keskustelu ja innovatiivinen lähestyminen uupuvat työskentelystä.

Harmoniaa tavoitteleva hallitus välttelee erimielisyyksiä. Olennaisia asioita jää sanomatta liiallisen kohteliaisuuden, konfliktien pelon tai epävarmuuden takia. Toimitusjohtajalle halutaan antaa ”työrauha” silloinkin, kun olisi selkeä tarve hallituksen tuelle.

Erimielinen hallitus voi syntyä esimerkiksi hallituksen sisäisen valtapelin seurauksena. Hallitukseen syntyy klikkejä ja kriiseissä tilanne saattaa kärjistyä riitelyksi. Päätösten aikaansaaminen on vaikeaa. Erimielinen hallitus vaikeuttaa operatiivisen johdon toimintaa asioiden viivästyessä. 

Tietoa pihtaava hallitus haluaa asioiden ja keskustelujen säilyvän tiiviisti hallituksen sisällä. Yhteistyön merkitystä johtoryhmän kanssa ei tunnisteta. Johtoryhmä saa tiedon hallituksen päätöksistä viiveellä tai puutteellisena. Päätösten perusteluja ei avata. 

Hyvän hallitustyöskentelyn elementit

Hyvä hallitus keskittyy suuriin linjoihin, kuten strategiaan, riskienhallintaan ja toimitusjohtajan tukemiseen. Se ei puutu operatiivisiin yksityiskohtiin, jotka kuuluvat johtoryhmälle. Roolien selkeys on tässä avainasemassa: hallitus asettaa suunnan ja valvoo, johtoryhmä toteuttaa. 

Suuressa Johtoryhmätutkimuksessa 2026 tunnistimme yhteyden menestyvien johtoryhmien ja hyvän hallitustyön välillä.  Tulosten mukaan oman roolinsa ymmärtävä hallitus tukee johtoryhmän onnistumista antamalla täydet valtuudet strategian toteuttamiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Menestyvän johtoryhmän yhteistyö hallituksen kanssa toimii hyvin kokonaisuutena. 

Toimivassa hallituksessa jäsenet uskaltavat haastaa toimitusjohtajan ja toisensa asiallisesti, perustellen näkemyksensä tiedolla valta-aseman sijaan. Tämä edellyttää psykologista turvallisuutta hallituksessa. Erilaiset näkemykset ja erimielisyydet nähdään hallitustyön laatua parantavana tekijänä eikä niitä koeta uhiksi.

Hyvissä hallituksissa on organisaation kannalta monipuolista, toisiaan täydentävää osaamista. Edustettuina ovat esimerkiksi talous, toimiala, henkilöstö, digitalisaatio ja riskienhallinta. Hallituksen kokoonpano on riittävän heterogeeninen, jotta keskusteluun ja päätösten tueksi saadaan runsaasti näkökulmia, osaamista ja kokemusta.

Toimiva hallitus edellyttää sitä, että jäsenet ymmärtävät sekä hallituksen että oman roolinsa merkityksen. Hallituspaikka ei ole vain meriitti ansioluettelossa tai pakollinen paha. Se on tärkeä rooli, joka edellyttää panostusta niin kokouksissa kuin niiden ulkopuolella. Roolinsa sisäistänyt hallitusjäsen ei tule kokouksiin valmistautumattomina. Hän tuo omalla panoksellaan lisäarvoa jokaiseen kokoukseen.

Hallituksen tärkeimpiä tehtäviä ovat toimitusjohtajan valinta ja tukeminen. Hyvä hallitus rakentaa toimitusjohtajan kanssa luottamuksellista suhdetta. Hallitus on paikka, jossa toimitusjohtaja saa sparrausta omille ajatuksilleen. 

Hyvä hallitus arvioi omaa toimintaansa vuosittain. Arviointi ei koske vain kokousten laatua, vaan se kattaa myös tiedonkulun, päätöksenteon perusteellisuuden ja hallituksen oman kokoonpanon arvioinnin suhteessa organisaation tulevaisuuden tarpeisiin. Säännöllinen palaute johtoryhmältä hallitukselle täydentää hallituksen omaa itsearviointia ja auttaa tunnistamaan yhteistyön kehityskohteita. 

Roolien, tehtävien ja yhteistyömallin tarkastelu molempien tahojen näkökulmasta on tutkimustulostemme valossa selkeä kehityskohde. 

Toimitusjohtajan suhde hallitukseen voi olla ristiriitainen

Toimitusjohtajan ja hallituksen suhteessa on tunnistettavissa kaksi vastakkaista teemaa. Hyvä puoli on se, että hallitus toimii toimitusjohtajan peilinä ja turvaverkkona. Luottamuksellinen suhde hallituksen puheenjohtajaan mahdollistaa vaikeiden asioiden käsittelyn ajoissa, ennen kuin niistä tulee kriisejä.

Riskinä on puolestaan se, että raportointi hallitukselle kulkee usein toimitusjohtajan kautta, ja se voi olla tiedostamatta tai tarkoituksella suodatettua. Tämä voi pitää hallituksen liian kaukana yhtiön todellisesta tilanteesta, jos rakenteita läpinäkyvälle tiedonkululle ei ole. Sama koskee sitä, mitkä asiat ylipäätään päätyvät hallituksen agendalle. Usein tämä ratkeaa toimitusjohtajan ja puheenjohtajan kahdenkeskisessä valmistelussa.

Johtoryhmä kokee hallitustyön vaikutukset omassa työssään

Johtoryhmän ja hallituksen yhteistyö strategiatyössä edesauttaa yhteisen ymmärryksen muodostamista organisaation tilanteesta, toimintaympäristöstä, strategisista valinnoista ja tavoitteista. Kun hallitustyö on jäsentynyttä ja strategiatyö laadukasta, johtoryhmällä on selkeä kehys, jota vasten priorisoida operatiivista työtä. Johtoryhmällä on hallituksen tuki ja työrauha toteuttaa strategiaa.

Jos hallitustyö on puolestaan epäselvää tai puheenjohtaja–toimitusjohtaja-pari pitää valmistelun ja tiedotuksen tiukasti omissa käsissään, epävarmuus ja suunnan puute valuvat johtoryhmän arkeen. Monet toimitusjohtajat osallistavat johtoryhmäänsä hallitusaineiston valmisteluun ja hyödyntävät ryhmän jäseniä asioiden esittelijöinä hallituksessa. Tämä on omiaan rakentamaan laajempaa yhteistyötä hallituksen ja johtoryhmän välille.

Toimitusjohtajan tapa kertoa hallituksen päätökset ja odotukset johtoryhmälle on itsessään johtamistaito. Se ratkaisee paljolti sitä, miten hallitustyön hyöty konkretisoituu.

Lopuksi kaksi keskeistä kysymystä lukijalle:

Toimitusjohtajalle: ”Toimiiko hallitus sinulle tukena ja sparraajana vai ovatko kokoukset ajanhukkaa?”

Johtoryhmälle: ”Saammeko hallitukselta valtuudet ja hyödylliset linjaukset strategian toteuttamiseen vai arvailemmeko, mitä hallituksessa oikein tahdotaan?”

Kuuntele aiheeseen liittyvä Liftcast-jakso:

*Tämän tekstin (oikeinkirjoituksen) tarkistukseen on käytetty apuna tekoälyä (Claude).