Liftedin johtoryhmätutkimus 2025 vahvisti oletuksen siitä, että harva johtoryhmä arvioi omaa toimintaansa systemaattisesti ja säännöllisesti. Johtajana kehittymisen päätepiste ei ole johtoryhmäaseman saavuttaminen. Yhtä lailla johtoryhmä ei ole koskaan valmis. Johtoryhmässä on pystyttävä uudistamaan ja uudistumaan organisaation suunnannäyttäjänä ja esimerkkinä.
Johtoryhmän toiminnan arviointi on tarpeen erilaisissa murroskohdissa, kuten strategiapäivityksissä, organisaatiouudistuksissa, yritysjärjestelyissä tai toimintaympäristön muutoksissa. Johtoryhmän kokoonpanon muuttuminen on myös selkeä taitekohta, jossa johtoryhmän roolin, tehtävien ja työskentelytavan tarkastelu on tarpeen.
Johtoryhmätyöskentelyssä ilmenevät ongelmat ovat luonnollisesti tilanteita, joissa johtoryhmän on välttämätöntä arvioida toimintaansa ja hakea ratkaisuja.
Johtoryhmää seurataan ja arvioidaan organisaatiossa enemmän kuin johtoryhmä ehkä aavistaakaan. Parhaimmillaan johtoryhmä johtaa yhdessä, samaan suuntaan, tehokkaasti, tuloksellisesti ja toisiaan tukien. Pahimmillaan se aiheuttaa hämmennystä, ristiriitoja ja tehottomuutta sekä heikentää toiminnan laatua, työyhteisön ilmapiiriä ja henkilöstön motivaatiota.
Johtoryhmän kehitystarpeet esille
Aika usein johtoryhmä tai osa ryhmän jäsenistä tunnistaa johtoryhmässä kehitystarpeita, mutta näitä ei oteta esille avoimesti. Ilman säännöllistä arviointia johtoryhmässä ei ole edes luonnollista tilaisuutta johtoryhmätyön kehittämisestä puhumiselle.
Kynnys kehitystarpeiden esille nostamiselle on usein korkea, sillä johtoryhmän puheenjohtaja voi kokea tämän arvosteluna omaa toimintaansa kohtaan. Johtoryhmäkollegaan tai kollegoihin kohdistuvaa arvostelua vältellään.
Ryhmädynamiikka ja johtoryhmän työskentely voivat heikentyä merkittävästi ennen kuin tilanteeseen puututaan. Tässä vaiheessa muu organisaatio on monesti jo varsin tietoinen johtoryhmän työskentelyyn liittyvistä haasteista.
Ulkopuolisen konsultin tai valmentajan tuki on yleensä tarpeen, kun tilanne on edennyt näin pitkälle. Toivottavaa olisi kuitenkin, että johtoryhmä ennaltaehkäisisi tämän kaltaiset tilanteet ottamalla itsearvioinnin säännölliseksi toimintatavakseen. Arviointien käynnistäminen voi myös sujua helpommin ulkopuolisen avulla.
Johtoryhmätyöskentelyn kehittämisen ammattilaisella on käytössään arviointimenetelmiä, mutta myös kokemuksia ja oppeja erilaisista organisaatioista ja niiden johtoryhmistä. Arviointimenetelmiä ja toteutustapaa kannattaa aina muokata organisaation tilanteen ja tarpeen mukaan.
Johtoryhmä kamppailee usein strategian toteutuksen parissa
Strateginen johtaminen on useimpien johtoryhmien keskeisin tehtävä. Johtoryhmät käyttävät yleensä verrattain paljon aikaa strategisen tahtotilan ja tavoitteiden määrittelyyn, mutta ongelmat tulevat vastaan strategian toteutuksessa. Strategian edellyttämä muutosten johtaminen ja käytäntöön vieminen osoittautuivat useimpien johtoryhmien pullonkaulaksi myös Liftedin johtoryhmätutkimuksessa. Strategian toteuttamisen vaikeuksia taustalla on monia syitä, kuten esimerkiksi:
Strategian toteuttamisen vaikeuksia taustalla on monia syitä, kuten esimerkiksi:
Johtoryhmissä ei ole automaattisesti niitä kyvykkyyksiä, joita strateginen johtaminen vaatii. Strategian laatiminen ja sen toteuttaminen edellyttää myös johtoryhmän kyvykkyyden kasvattamista. Usein on tarpeen uudistaa johtoryhmän työskentelytapaa tai jopa kokoonpanoa strategian toteuttamiseksi.
Tämän vuoksi strategian laatimisen yhteydessä on oivallinen paikka arvioida niin johtoryhmän kuin koko organisaation toimintaa ja kyvykkyyksiä strategian näkökulmasta. Johtoryhmän on uudistuttava ja kehityttävä, jotta se pystyy uudistamaan ja johtamaan muutoksia strategian edellyttämällä tavalla.
Johtoryhmän päätöksenteko takkuaa
Johtoryhmä ei ole nimensä mukaisessa roolissa, jos se ei saa aikaan päätöksiä. Tämä ei tarkoita sitä, että johtoryhmä on pelkästään päätösten nuijimista varten. Johtoryhmässä tarvitaan toki keskustelua, pohdintaa ja asioiden yhteistä jalostamista.
Päätöksenteon vaikeudet ovat varsin yleisiä johtoryhmissä. Tähän saattavat olla syynä:
Usein päätöksenteon haasteet juontavat juurensa monesta eri syystä. Tämän vuoksi on syytä pureutua tarkemmin päätöksenteon eri vaiheisiin. Syiden selvittyä tai tultua näkyväksi, pystytään päätöksenteon laatua parantamaan usein varsin yksinkertaisin keinoin. Näitä voivat olla esimerkiksi yhteisesti sovitut mallit päätösesityksiin ja päätöksenteon vastuumatriisien määrittäminen.
Johtoryhmän ryhmädynamiikan ongelmien taustalla on monia tekijöitä
Johtoryhmässä on usein vahvatahtoisia ihmisiä. Kunnianhimoa ja kilpailuhenkisyyttäkin saattaa ilmetä. Kuten missä tahansa ryhmässä, myös johtoryhmässä ilmenee ajoittain dynamiikkaongelmia. Johtoryhmän tehtävä kokonaisuuden johtamisessa saattaa jäädä oman organisaation edun tavoittelun jalkoihin. Erilaiset kriisitilanteet voivat yhdistää johtoryhmää, mutta yhtä lailla ne voivat hajottaa.
Ryhmädynamiikan ongelmat voivat juontua erilaisiin persoonallisuuksiin ja käyttäytymismalleihin, mutta usein ongelmien taustalla on muita syitä. Tyytymättömyys kollegan, puheenjohtajan tai johtoryhmän toimintaan näkyy ehkä turhautumisena, kriittisinä kannanottoina tai passivoitumisena. Johtoryhmätyöskentelyyn ei haluta enää panostaa ja johtoryhmän kokouksia pidetään pakollisena pahana. Pinnan alla kuplii erilaisia asioita.
Tässä tilanteessa johtoryhmän puheenjohtaja saattaa ajatella, että johtoryhmän kokoonpanon muuttaminen on ainoa ratkaisu tilanteeseen. Näin ei kuitenkaan yleensä ole. Useimmiten ratkaisut löytyvät, kunhan syyt ryhmädynamiikan ongelmiin saadaan tuotua esille ja käsiteltyä. Tämä vaatii toisinaan ulkopuolista tukea, varsinkin jos johtoryhmän tilanne on jo pahasti tulehtunut.
Johtoryhmän toiminta näyttää epäyhtenäiseltä
Kaikki edellä mainitut johtoryhmän ongelmat heijastuvat organisaatioon. Johtoryhmän epäjohdonmukaiselta näyttävä toiminta ja päätöksenteko herättävät huomiota ja aiheuttavat spekulointia. Johtoryhmäläisten epäyhtenäinen viestintä tai pahimmillaan johtoryhmää tai johtoryhmäkollegoita arvostelevat puheet lisäävät klikkiytymisen riskiä organisaatiossa. Epätietoisuus, huhut ja arvailut valtaavat tilaa keskusteluissa.
Johtoryhmän jäsen edustaa johtoryhmää kokousten ulkopuolella. Valtaosa johtoryhmän työstä tehdään nimenomaan päivittäisessä johtamisessa. Tämä unohtuu erityisesti silloin, kun johtoryhmän toiminnassa on ongelmia tai se on jopa kriisiytynyt. On luonnollinen reaktio, että tällöin johtoryhmäläinen vetäytyy omalle mukavuusalueelleen eli oman organisaationsa pariin. Tämä puolestaan heikentää johtoryhmän toimivuutta entisestään ja kasvattaa toimintaa heikentäviä raja-aitoja organisaatioon.
Johtoryhmä tarvitsee valmennusta ja sparrausta
Ulkopuolinen valmentaja tai konsultti tukee paitsi johtoryhmän toiminnan ongelmissa, myös hyvin toimivan johtoryhmän kehittämisessä. Johtoryhmätoiminnan arviointi on hyvä lähtökohta molemmissa tilanteissa.
Johtoryhmän ulkopuolelta tulevalle objektiiviselle henkilölle johtoryhmäläisten on helpompi tuoda esille omia näkemyksiään johtoryhmän kehityskohteista ja vahvuuksista. Henkilökohtaiset keskustelut johtoryhmäläisten kanssa sekä mahdolliset kyselyt haastatteluiden tukena antavat kattavan kokonaisnäkemyksen tilanteesta.
Mikäli johtoryhmässä on selkeitä ryhmädynaamisia ongelmia, voi olla hyödyllistä käyttää myös persoonallisuusarviointeja. Esimerkiksi Workplace Big Five -arviointi toimii mainiosti itsetuntemuksen ja ryhmän keskinäisen tuntemuksen parantamiseksi. Ennen kaikkea se auttaa ymmärtämään persoonallisuuden vaikutusta johtamiskäyttäytymiseen ja hahmottamaan, miten omaa käyttäytymistä voi ja kannattaa kehittää. Tämä on tarpeen myös silloin, kun haetaan yhtenäisyyttä johtoryhmän johtamistapaan.
Johtoryhmän johtamisen eri osa-alueita ja kyvykkyyksiä voidaan arvioida esimerkiksi 360-arvioinneilla. 360-arvioinnit antavat moniulotteisen kuvan omasta johtamisesta johtoryhmäkollegoiden, oman organisaation ja johtoryhmän puheenjohtajan näkökulmasta.
Ulkopuolinen valmentaja tarkastelee ja esittää keskusteluiden ja arviointien tuloksia objektiivisesti. Hän pystyy vertailemaan tilannetta muihin johtoryhmiin ja tarjoamaan näin laajemman perspektiivin arviointiin.
Yhteisen ymmärryksen muodostaminen nykytilanteesta fasilitoidun keskustelun avulla on vankka perusta tavoitetilan ja tarvittavien kehitystoimenpiteiden määrittelylle. Valmentaja auttaa kehitystoimenpiteiden priorisoinnissa ja niiden käytäntöön viennin suunnittelussa. Erityisen tärkeää on varmistaa koko johtoryhmän yhteinen näkemys johtoryhmän roolista ja tehtävistä sekä sitoutuminen niihin.
Johtoryhmän solmut eivät aukea hetkessä. Toiminnalliset muutokset vaativat myös aikaa, kuten myös johtamisen kyvykkyyksien kehittäminen. Strategiaa ja arvoja tukevan ja edistävän johtoryhmätyöskentelyn toimintatapojen luomiseen kannattaa panostaa yhteistä aikaa. Muutosta edellytetään johtoryhmässä jokaiselta johtoryhmän jäseneltä.
Valmentajan tuki, konsultointi ja yhteisen suunnittelun ja toteutuksen fasilitointi edistävät ja varmistavat muutosten toteutumista käytännössä. Seuranta ja arviointi ovat tärkeä osa johtoryhmän työskentelyn pitkäjänteistä kehittämistä. Myös tähän on tarpeen suunnitella mallit ja menetelmät, jotka soveltuvat organisaation vuosisuunnitteluun ja toiminnan sykliin.
Ladattavaa materiaalia tueksesi:
Tarvitsetteko asiantuntevaa kumppania kasvuun, muutokseen tai haastavaan tilanteeseen?
Sparrailemme mielellämme kanssanne. Ota yhteyttä Jukkaan, niin jutellaan lisää!
Jukka Joutsiniemi
Co-founder
Työyhteisöjen kehittäjä
Tai varaa aika suoraan kalenteristani
ilmaiselle sparraukselle tästä
