360-arvioinnit herättävät organisaatioissa monenlaisia tunteita, ja se on ymmärrettävää. Aiemmat kokemukset, omat tai muiden kertomat, muovaavat käsityksiä siitä, mitä arvioinneilla voidaan saavuttaa.

Käytäntö on osoittanut, että arviointien laatu vaihtelee merkittävästi. Ilman huolellista suunnittelua, toteutusta ja ammattimaista purkua arvioinnit voivat jäädä irralliseksi ponnistukseksi eivätkä ne silloin johda näkyviin muutoksiin arjessa.

Parhaimmillaan 360-arviointi on kuitenkin erittäin tehokas väline johtamisen ja esihenkilötyön nykytilan hahmottamiseen, tavoitteiden asettamiseen ja osaamisen systemaattiseen kehittämiseen.

360-arvioinneille tulee olla tarve ja selkeät tavoitteet

Onnistuneen 360-arvioinnin lähtökohtana on selkeästi tunnistettu tarve ja huolellisesti määritellyt tavoitteet. Selkeä tavoite on arvioinnin tärkein lähtökohta. Pelkkä epämääräinen tunne siitä, että ”johtamisessa on jotain kehitettävää”, ei riitä. Parhaat tulokset syntyvät, kun arvioinnit kytketään suoraan strategiaan, organisaatiokulttuuriin ja johtamiskyvykkyyksiin. 360-arvioinnit perustuvat parhaimmillaan strategiaan, organisaatiokulttuuriin, johtamiseen ja johtamiskyvykkyyksiin liittyviin tavoitteisiin. 

Arviointien tarvetta tunnistettaessa ja tavoitteita määrittäessä on hyvä palauttaa mieleen johtamisen ja esihenkilötyön ensisijaiset tehtävät, joita ovat:

Johtamisen sekä esihenkilötyön arvioinnin tarpeet vaihtelevat organisaatioittain ja organisaation senhetkinen tilanne kannattaa huomioida: suurten muutosten keskellä on viisaampaa ajoittaa arvioinnit vakaampaan vaiheeseen, jotta tulokset ovat mahdollisimman hyödyllisiä.

360-arviointien ensisijainen tarkoitus on kehittäminen. Niiden hyödyntäminen esimerkiksi esihenkilöitä koskevien organisaatiomuutosten valmistelussa tai palkitsemisen perusteena johtaa usein huonoihin kokemuksiin. Kun arviointien tarve ja tavoitteet on johdettu selkeästi strategiasta, arvoista ja niiden edellyttämistä johtamiskyvykkyyksistä, ovat arvioinnit perusteltavissa argumenteilla, joita on vaikea kiistää tai vastustaa. Tämä edesauttaa myönteistä suhtautumista arviointeihin ja parantaa myös arviointitulosten luotettavuutta, kun arvioinnin tarkoitus on kaikille selvä eikä sen taustalla epäillä olevan muita motiiveja.

Arviointiprosessin alussa suunnitellaan ja ohjeistetaan koko prosessi, huomioiden kaikki toteutukseen, purkuun ja tulosten hyödyntämiseen liittyvät toimenpiteet. Arviointiin osallistuvien tulee olla tietoisia siitä, miksi ja miten arviointia tehdään ja kuinka tuloksia käsitellään ja hyödynnetään. Myös muulle organisaatiolle kerrotaan prosessista.

360-arviointiin mukaan vain olennaiset asiat

Arvioinnin kohdistaminen organisaation kannalta keskeisiin asioihin on mahdollista, kun tavoitteet on johdettu edellä kuvatulla tavalla strategiasta, arvoista ja halutuista johtamiskyvykkyyksistä. Massiiviset, kaiken kattavat arvioinnit ovat työläitä eivätkä tarjoa edes aina vastauksia tärkeimpiin teemoihin. 

Arvioinnin sisältö kannattaa suunnitella organisaatiokohtaisesti. Laadukkaita arviointimalleja on tarjolla, eikä kaikkea tarvitse rakentaa alusta alkaen. Mallin tulee kuitenkin olla muokattavissa organisaation tarpeisiin. Hyvä arviointi sisältää vertailukelpoisten asteikkoväittämien lisäksi riittävästi mahdollisuuksia avoimeen palautteeseen. Avoimet vastaukset tarjoavat usein arvokasta lisätietoa ja syventävät ymmärrystä tuloksista.

Mallia valittaessa on tärkeää kiinnittää huomiota sen viitekehykseen. Osa arvioinneista on esimerkiksi puhtaasti persoonallisuuteen liittyviä arviointeja. Tällöin on hallittava hyvin mallin taustalla oleva persoonallisuusteoria. Usein tällaisessa tilanteessa käytetään ulkopuolista, persoonallisuusteoriaan ja arviointimenetelmään perehtynyttä henkilöä tukena. Persoonallisuuteen perustuvat arvioinnit edesauttavat esihenkilön itsetuntemuksen kehittämisessä ja ymmärryksessä siitä, miten oma persoonallisuus näyttäytyy johtamiskäyttäytymisessä. Niitä voidaan hyödyntää parhaiten nimenomaan henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien laatimisessa. Käytettävyys organisaatiotason johtamisen ja esihenkilötyön kehittämiseen on rajallisempi.

Johtamisen eri osa-alueisiin keskittyvät mallit mahdollistavat paremmin organisaation strategiaan, arvoihin, johtamisen kulmakiviin tai periaatteisiin sekä johtamiskyvykkyyksiin liittyvän arvioinnin. Tämäntyyppisten 360-arviointien avulla tunnistetaan sekä henkilökohtaisia että laajemmin johtamista koskevia vahvuuksia ja kehitystarpeita. Johtamisen ja esihenkilötyön kehittämistä voidaan suunnitella kohdistetusti organisaation kannalta keskeisiin asioihin.

Arvioijat valitaan harkiten

360-arvioinnissa henkilö arvioi itse itseään. Muita arvioijia ovat oma esihenkilö, kollegat ja tiimin jäsenet. Optimaalista on, että arvioijia on riittävästi sekä kollegoista että tiimin jäsenistä. Tämä edistää arvioinnin luotettavuutta ja mahdollistaa eri ryhmien arvioiden erittelyn. Jos kollegoja tai tiimin jäseniä on vähäisesti, on ryhmiä yleensä yhdistettävä anonymiteetin säilyttämiseksi. Hyvä käytäntö on, että erikseen raportoitavissa ryhmissä on minimissään 5 vastaajaa.

On tärkeää, että arvioijat tuntevat aidosti arvioitavan henkilön ja ovat tehneet riittävän pitkään yhdessä työtä hänen kanssaan. Arvioijien valintaa ei ole suositeltavaa jättää yksin arvioitavan vastuulle, vaan esimerkiksi HR:n tekemä validointi tukee arvioinnin luotettavuutta.

Arvioinnin purku ja tulkinta vaatii ammattimaisuutta

Ammattimainen purku on keskeinen osa prosessia: ilman sitä tuloksia on helppo tulkita väärin tai jättää tärkeimmät kehityskohdat vähälle huomiolle. Raporttia on osattava tulkita ja siihen pystyy ammattilainen, joka hallitsee arvioinnin viitekehyksen, ymmärtää tavoitteet ja osaa tulkita objektiivisesti raporttia.

Ammattilainen auttaa pitämään keskustelun ratkaisukeskeisenä ja faktapohjaisena. Hän tukee arvioitavaa myös mahdollisten tunnepitoisten reaktioiden käsittelyssä ja auttaa keskittymään olennaiseen. Usein arvioitavat kysyvät vertailutietoja muihin, mutta vertailuun ei ole mitään syytä henkilökohtaisissa puruissa. Purun ja tulkinnan tarkoituksena on tunnistaa vahvuuksia ja kehityskohteita sekä saada aikaan konkreettinen kehityssuunnitelma. 

Organisaatiotasolla laaditaan johtamisen ja esihenkilötyön kehittämiseen tarkempi toteutussuunnitelma. Lisäksi sovitaan menettelyt, miten henkilökohtaisten kehityssuunnitelmien toteutumista seurataan. Tarkoituksenmukaisinta on liittää koko 360-arviointiprosessi tuloksineen osaksi olemassa olevia johtamiskäytäntöjä, kuten toiminnan suunnittelua, osaamisen kehittämistä, 1-to-1- tai kehityskeskusteluja, tiimipalautteita, pulssikyselyitä tai henkilöstötutkimuksia. 

Esihenkilöiden lisäksi koko organisaatiolle viestitään organisaatiotason tuloksista ja jatkotoimenpiteistä. Tulosten näkyväksi tekeminen on tärkeä osa prosessia.

Muistilista: näin varmistat onnistuneet 360-arvioinnin