Suorituksen johtaminen on esihenkilön keskeisimpiä tehtäviä. Esihenkilö vastaa siitä, että tiimiläisellä on selkeä käsitys roolistaan, tehtävistään ja tavoitteistaan. Yhtä tärkeää on se, että esihenkilö mahdollistaa, tukee ja ohjaa suoritusta jatkuvasti. Työssä ilmeneviä vaikeuksia tai puutteita ennakoidaan, käsitellään ja ratkotaan osana normaalia arjen esihenkilötyötä. Niiden käsittelyä ei säästetä vuosittaiseen kehityskeskusteluun.

Alisuoriutumisen ja varsinkin siihen johtaneiden syiden tunnistaminen ei ole aina yksinkertaista. Itseohjautuvassa asiantuntijatyössä, jossa työskennellään entistä useammin etänä, voi olla vaikea havaita alisuoriutumista varhaisessa vaiheessa. Näin on varsinkin silloin, jos säännöllisiä 1-to-1-keskusteluja tai muita kohtaamisia esihenkilön kanssa ei ole riittävästi.

Miten tunnistan alisuoriutumisen ja siihen vaikuttaneet tekijät?

Esihenkilöt saattavat nähdä pieniä merkkejä haasteista, mutta ohittavat niitä helposti ajatellen kyseessä olevan ohimenevä ilmiö. Usein ongelma ehtii vähitellen paisua ja muuttua pysyväksi. Joskus aikaa voi vierähtää jopa vuosia ennen kuin alisuoriutuminen otetaan aidosti puheeksi.

Tilanteen eskaloiduttua jo todella huonoksi käännytään oman esihenkilön tai HR:n puoleen. Tässä vaiheessa muu tiimi tai organisaatio laajemmin on usein alkanut reagoida tilanteeseen ja ilmaissut huolensa esihenkilölle. Esihenkilö kokee tällöin toiminnan välttämättömäksi.

Motivaatio-ongelmat voivat johtua monista edellä mainituista asioista. Työ ei vastaa odotuksia tai ei tunnu merkitykselliseltä. Esihenkilöltä tai työyhteisöltä ei saa riittävästi tukea omaan työhön. Aitoa kiinnittymistä omaan tiimiin ja organisaatioon ei etätyössä välttämättä synny samalla tavalla. Poukkoilu johtamisessa ja toiminnan linjattomuus turhauttavat. ”Hän ei ole motivoitunut” on harvoin alisuoriutumisen juurisyy.

Alisuoriutumisen taustalla voi olla elämäntilanteeseen liittyviä tekijöitä. Kuormittavat tekijät elämässä vaikeuttavat työhön keskittymistä ja siitä suoriutumista. Nämä ovat yleensä asioita, joista keskustelu vaatii erityisen vahvaa keskinäistä luottamusta esihenkilön ja tiimiläisen välillä. Luottamus puolestaan syntyy ja vahvistuu avoimen, säännöllisen vuorovaikutuksen myötä.

Miten otan alisuoriutumisen puheeksi?

Keskeisintä on reagoida nopeasti hiljaisiin signaaleihin. Mitä pikemmin asiaa käsitellään, sitä nopeammin se voidaan ratkaista ja kääntää katse tulevaan. Rehellisyys, aitous ja inhimillisyys ovat avainasemassa. Puheeksi ottava esihenkilö on kiinnostunut tiimiläisistään ja haluaa tukea ja auttaa heitä.

Ensimmäinen tehtävä on luonnollisesti ymmärtää, mistä on todellisuudessa kyse. 1-to-1-keskustelut ja tarvittaessa erikseen järjestettävät kahdenkeskiset keskustelut ovat luonnollinen tapa reflektoida yhteisesti toimintaa, antaa palautetta ja tunnistaa mahdollisen alisuoriutumisen syitä. Kysyminen ja kuuntelu ovat avainasemassa. Esihenkilöllä tulee olla rohkeutta kertoa rehellisesti ja konkreettisesti omista havainnoistaan. Epämääräisyys hämmentää ja pahentaa tilannetta, kun tiimiläinen ei ole varma, mistä on kyse ja mitä häneltä odotetaan jatkossa.

Tarvittavat ratkaisut suunnitellaan yhdessä ja määritellään selkeästi seuraavat konkreettiset askeleet. Nämä voivat koskea niin esihenkilöltä tarvittavaa tukea ja toimia kuin muutoksia tiimiläisen toiminnassa.

Seurantaa ja arviointia tehdään säännöllisesti yhdessä. Asiat eivät läheskään aina ratkea yhden keskustelukerran myötä. Tässä astuu kuvaan myös keskustelumuistioiden merkitys. Mitä selkeämmin asiat kirjataan, sitä helpommin niiden toteutumista voidaan seurata. Muistioilla on tärkeä rooli myös silloin, kun alisuoriutuminen jatkuu sovituista toimista huolimatta ja ollaan vaativampien toimenpiteiden äärellä.

Mitä tehdä, kun alisuoriutuminen jatkuu toimista huolimatta?

Toisinaan käy niin, että keskusteluista, sovituista toimista ja seurannasta huolimatta alisuoriutuminen jatkuu. Tähän voi olla monia syitä, esimerkiksi seuraavia:

Ratkaisu on aina tilannekohtainen. Toistuva alisuoriutuminen kuten ohjeiden ja sovittujen toimintamallien noudattamatta jättäminen voi olla peruste työsuhteen päättämisen harkinnalle. Tämä edellyttää kuitenkin, että tilanteeseen on puututtu asianmukaisesti ja lainsäädännön edellyttämiä menettelyjä on noudatettu. HR:n asiantuntija-apua kannattaa käyttää varhaisessa vaiheessa. Keskustelumuistioiden laatiminen voi tuntua turhalta, mutta näissä tilanteissa on ensiarvoisen tärkeää, että löytyy selkeää dokumentointia eri vaiheista, sovituista toimista ja seurannasta ennen kuin edes edetään huomautus- ja varoitusvaiheeseen, puhumattakaan työsuhteen päättämisestä.

Henkilön siirtyminen tai siirtäminen uusiin, suorituskykyä paremmin vastaaviin tehtäviin on myös työsopimuksellinen asia ja vaatii yhtä lailla pitäviä perusteluja kuin edellä kuvattu tilanne. Kuormittavasta elämäntilanteesta tai työkyvyn heikkenemisestä aiheutuva alisuoriutuminen johtaa usein muutoksiin työjärjestelyissä, kuten esimerkiksi työtehtävien organisoinnissa ja työajoissa. Työkykyasioissa on tukena työterveyshuolto, jonka kanssa on yleensä laadittu myös varhaisen välittämisen malli.

Alisuoriutumisen käsittelytapa kertoo organisaatio- ja johtamiskulttuurista

Organisaatio, jossa ongelmat otetaan esille, niistä voidaan puhua avoimesti ja rehellisesti ja niihin suhtaudutaan ratkaisuhakuisesti, rakentaa luottamusta ja edistää kehittymistä ja oppimista. Tällainen kulttuuri luo turvallisuutta, vahvistaa yhteishenkeä ja auttaa koko organisaatiota kehittymään.

Avoin ja ratkaisukeskeinen suhtautuminen haasteisiin ehkäisee turhautumista ja epävarmuutta ja rakentaa kulttuuria, jossa jokainen voi luottaa saavansa tukea silloin kun sitä tarvitsee.

Alisuoriutumisten käsittelyssä mitataan sitä, kuinka kulttuuria kuvaavat tavoitearvot toteutuvat käytännössä ja kuinka yhtenäisellä tavalla organisaatiota johdetaan. Alisuoriutumisten ehkäisemiseksi on ensiarvoisen tärkeää, että kaikilla esihenkilöillä on hyvät valmiudet suorituksen ja työyhteisön johtamiseen erilaisissa tilanteissa sekä yhteinen ymmärrys siitä, minkälaista johtamista organisaatiossa edellytetään.