Johtoryhmän jäsen, millaisella asenteella ja mielialalla tulet johtoryhmän kokoukseen? Oletko innostunut jakamaan ajatuksiasi ja ratkaisemaan asioita yhdessä johtoryhmän kanssa vai onko johtoryhmän kokous sinulle pakollinen paha? Entä miten poistut kokouksesta: voimaa ja luottamusta uhkuen vai kenties lamaantuneena ja turhautuneena?

Psykologinen turvallisuus on yksi merkittävimmistä tiimin suorituskykyä selittävistä tekijöistä. Turvallisessa tiimissä vallitsee keskinäinen luottamus. Riskien ottaminen, eriävien näkemysten esittäminen ja virheiden myöntäminen ovat luonnollinen osa tiimin toimintaa. Ratkaisuja haetaan yhdessä, yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. 

Johtoryhmässä psykologisen turvallisuuden merkitys on yhtä tärkeä, ellei jopa tärkeämpi, kuin missä tahansa organisaation muussa tiimissä. Johtoryhmän jäsenet ovat vastuussa koko organisaation ja liiketoiminnan johtamisesta, eivät ainoastaan oman vastuualueensa johtamisesta. Johtoryhmässä tehdään merkittäviä strategisia linjauksia ja usein vaikeita päätöksiä. Johtoryhmän kyky tehdä laadukkaita päätöksiä ja panna niitä toimeen kärsii, jos ryhmässä vallitsee keskinäistä epäluottamusta, epätervettä kilpailua, oman agendan vahvaa ajamista ja pelkoa oman aseman menetyksestä. 

Tässä artikkelissa tarkastelemme johtoryhmän psykologista turvallisuutta kuuden näkökulman kautta, joita ovat strategian selkeys, muutosjohtamiskyvykkyys, organisaatiokulttuuri, johtamisjärjestelmä, jäsenten persoonallisuuserot sekä organisaation kriisitilanne. Lopuksi vedämme yhteen psykologiin turvallisuuteen vaikuttavat tekijät hyödyntäen Patrick Lencionin “Viisi tiimin toimintahäiriötä” -mallia.

Selkeä strategia on johtoryhmän selkäranka

Selkeät, yhteisesti tehdyt strategiset valinnat ja poisvalinnat ovat johtoryhmän yhteinen viitekehys, jota vasten voidaan peilata näkemyksiä ja päätösvaihtoehtoja kokonaisuuden näkökulmasta. Mielipiteiden, havaintojen ja ehdotusten painoarvoa punnitaan yhteisen viitekehyksen puitteissa, eikä esimerkiksi yksittäisen johtoryhmän jäsenen aseman tai arvovallan mukaan. Kynnys tuoda esille kriittisiä näkemyksiä laskee, kun kyse on strategiaan liittyvästä asiakysymyksestä. Päätösten pohdinta strategiaa vasten antaa selkeät perustelut päätöksille ja helpottaa niiden kommunikoimista eteenpäin myös silloin, kun päätös ei ole mieleinen kaikille organisaatiossa.

Epäselvät tai jatkuvasti muuttuvat strategiset valinnat johtavat siihen, että erimielisyydet näyttäytyvät henkilökohtaisina tai yksikkökohtaisina valtakamppailuina. Oman toiminnon puolustaminen ajaa kokonaisuuden edun ohi. Jos selkeitä strategisia tavoitteita ja askelmerkkejä strategian toteuttamiseksi ei ole määritelty, jokainen johtoryhmän jäsen arvioi onnistumista omasta näkökulmastaan. Oman tulkinnan puolustamisesta tulee helposti henkilökohtaista ilman yhteistä viitekehystä.

Puutteet muutosjohtamisessa rikkovat johtoryhmän yhtenäisyyttä

Suuren Johtoryhmätutkimuksen 2026 tulokset osoittivat yhteyksiä johtoryhmätyön laadun ja organisaation menestyksen ja suorituskyvyn välillä. Oman toimintansa laadukkaaksi arvioineet johtoryhmät onnistuivat muita paremmin saavuttamaan liiketoiminnalliset tavoitteensa. Eroja muihin johtoryhmiin syntyi muun muassa siinä, kuinka johtoryhmä onnistuu muuntamaan strategiset linjauksensa konkreettisiksi askeliksi. Konkretian myötä strategia toteutuu todellisina muutoksina ja uudistuksina organisaation arjessa. Johtoryhmä kokee onnistumisia, mikä ruokkii yhteistä kasvu- ja kehityshalukkuutta.

Jos strategia jää puheen tasolle ja toteutumatta käytännössä, syntyy turhautumista ja kyynisyyttä. Niiden myötä motivaatio käydä avointa, ratkaisuhakuista keskustelua johtoryhmässä laskee.  Puutteet johtoryhmän muutosjohtamisessa asettavat helposti jäsenet epämukavaan asemaan omien organisaatioidensa edessä. Johtoryhmän jäsenen huomio kiinnittyy enemmän oman toiminnon johtamiseen ja oman aseman puolustamiseen. Syitä ja syyllisiä nähdään helpommin muiden johtoryhmän jäsenten toiminnassa ja heidän vastuualueillaan.

Johtoryhmä ei toimi organisaatiokulttuurin ulkopuolella

Johtoryhmän toimintatavat heijastavat ja toisaalta myös muovaavat koko organisaation kulttuuria. Psykologista turvallisuutta edistää kulttuuri, jossa virheistä puhuminen nähdään oppimisena, ei epäonnistumisen tunnustamisena. Avoimuutta ja erilaisten näkemysten esittämistä arvostetaan läpi organisaation, eikä hierarkia estä asioiden esille nostamista turvallisessa työyhteisössä ja johtoryhmässä. 

Kulttuuri, jossa huonoja uutisia ei haluta kuulla, suodattaa puolestaan tiedon niistä jo ennen johtoryhmää. Avoimuudesta tai erilaisista näkemyksistä aiheutuneet ikävät seuraukset, ”rangaistukset”, muistetaan pitkään, sillä ne jäävät elämään organisaation perimätiedossa. Siiloutuneessa organisaatiossa yksiköissä alkaa muodostua omia alakulttuureja yhteisö, jossa lojaalisuus omalle yksikölle ohittaa kokonaisuuden edun johtoryhmästä alkaen kaikilla organisaation tasoilla.

Johtamisjärjestelmä antaa raamit johtoryhmätyöskentelylle

Johtamisjärjestelmä, jossa on määritetty selkeästi esimerkiksi roolit, päätöksentekovaltuudet, kokouskäytännöt ja raportointivastuut, edistää psykologista turvallisuutta johtoryhmässä.

Kun johtoryhmän ja sen jäsenten roolit ja vastuut on määritelty, tiedetään, mitkä asiat ja näkemykset ovat relevantteja johtoryhmässä. Yhdessä määritetyt pelisäännöt kokouksille luovat rakenteita ja ennustettavuutta työskentelylle. Johtamisjärjestelmä erottelee henkilökohtaiset ja roolikohtaiset asiat, jolloin keskustelun keskipisteessä ovat asiat, eivät henkilöt.

Sumeat vastuualueiden rajat koettelevat puolestaan johtoryhmän psykologista turvallisuutta. Jäsenet osallistuvat varovaisesti vain omaan asiantuntemukseensa liittyviin asioihin, jos ei ole selvää, mikä on yhteistä ja mikä yksikkökohtaista. Toisen vastuualueen kommentointia voidaan varoa tai se koetaan epämiellyttävänä tunkeiluna hyvästä tarkoituksesta huolimatta. Epäselvät päätöksentekomekanismit johtavat siihen, että keskustelut käydään käytävillä ja monet päätökset syntyvät johtoryhmäkokousten ulkopuolella.

Erilaiset persoonallisuudet vaikuttavat merkittävästi ryhmädynamiikkaan

Big Five -persoonallisuusteoria perustuu viiteen pääpiirteeseen (reagointiherkkyys, ekstroversio, uutuushakuisuus, mukautuvuus, päämääräkeskeisyys) sekä niihin kuuluvaan 23 alapiirteeseen. Persoonallisuusarvioinnit johtoryhmässä edistävät sekä itsetuntemusta että keskinäistä tuntemusta. Niiden avulla ymmärretään paremmin kunkin käyttäytymiseen vaikuttavia persoonallisuuspiirteitä sekä muun muassa sitä, miten jäsenet luonnostaan kokevat ja tuottavat psykologista turvallisuutta ryhmässä.

Persoonallisuuspiirteet voivat heijastua ryhmän toimintaan ja psykologiseen turvallisuuteen esimerkiksi seuraavasti:

Reagointiherkkyys
Reaktiivinen henkilö huolestuu helposti ja kokee asioita hyvin intensiivisesti. Kriittisen palautteen käsittely voi olla hänelle vaikeaa. Reaktiivinen henkilö näkee helpommin uhkia, kun taas vakaampi henkilö suhtautuu asioihin rauhallisesti ja luottavaisesti, toisinaan jopa liian luottavaisesti. 

Ekstroversio
Ekstrovertit henkilöt saattavat puhua hyvin avoimesti ja ideoida paljon ääneen. Introvertimpi henkilö tarvitsee enemmän aikaa näkemyksensä muodostamiseen. Hänen voi olla vaikea osallistua keskusteluun ekstrovertin, keskustelua jopa dominoivan puhujan tahdissa. 

Uutuushakuisuus
Uutuushakuisuus persoonallisuudessa liittyy uteliaisuuteen ja halukkuuteen tarkastella asioita uusista näkökulmista. Tällaiset johtoryhmän jäsenet kannattavat monesti monipuolista keskustelua ja/tai ideointia ratkaisujen perustana. Muutosten aikaansaaminen motivoi heitä. Matala uutuushakuisuus voi puolestaan näkyä taipumuksena pitäytyä totutuissa ratkaisuissa.

Mukautuvuus
Korkea mukautuvuus voi näkyä konfliktien välttelynä. Mukautuja antaa mieluiten periksi säilyttääkseen työrauhan kuin tuo esille omia eriäviä näkemyksiään. Näennäinen yksimielisyys syntyy helposti ryhmässä, jossa moni priorisoi harmoniaa. Matala mukautuvuus voi tuoda puolestaan rohkeutta haastaa, mutta samalla kärjistää keskusteluja.

Päämääräkeskeisyys
Fokusoitunut, suunnitelmallinen ja järjestelmällinen henkilö korostaa tavoitteiden saavuttamista ja aikaansaamista. Hänen mahdollinen joustamattomuutensa tai korkea kunnianhimonsa voi pakottaa ryhmää eteenpäin ilman, että kaikkien näkemykset tulevat huomioiduksi. Joustavien ja spontaanien henkilöiden on ehkä vaikea keskittyä asiaan. Heidän rönsyilynsä johtoryhmässä vie helposti keskustelua harhapoluille.

Mitä paremmin johtoryhmän jäsenet tuntevat kollegojaan, sitä rohkeammin ja avoimemmin he pystyvät tuomaan esille näkemyksiään ja luomaan siten aidosti lisäarvoa johtoryhmän työhön. 

Kriisitilanne muuttaa psykologista turvallisuutta

Kriisi, kuten taloudellinen ahdinko, maineriski, äkillinen markkinamuutos tai muu poikkeustila, muuttaa psykologisen turvallisuuden dynamiikkaa nopeasti ja voimakkaasti, usein molempiin suuntiin.

Kriisi vahvistaa turvallisuutta, kun yhteinen, konkreettinen ja kiireellinen uhka yhdistää johtoryhmää tavalla, jota normaaliarki ei tee. Yksikkörajat hämärtyvät, sillä selviytyminen vaatii yhteistyötä. Kriisi pakottaa nopeaan päätöksentekoon, jolloin pitkät valmisteluprosessit eivät ole mahdollisia. Tämä madaltaa kynnystä nostaa asioita keskusteluun. Aiemmin rakennettu luottamus testataan kriisissä: jos perusta on vahva, kriisi toimii luottamuksen vahvistajana.

Kriisi murentaa turvallisuutta, mikäli riskinottohalukkuus laskee paineen alla. Virheiden myöntäminen on vaikeaa, jos seuraukset, kuten irtisanomiset tai hallituksen reaktiot ovat konkreettisia. Kriisi tuo esiin ja kärjistää olemassa olevia heikkouksia. Epäselvä johtamisjärjestelmä, joka on siedettävä rauhallisina aikoina, muuttuu kriisissä kaaokseksi. Nopeat päätökset vaativat selkeitä vastuita, mutta epämääräinen johtamisjärjestelmä ei tarjoa niitä. Status- ja vastuukysymykset kärjistyvät, kun resursseista joudutaan kilpailemaan tai luopumaan. Johtoryhmän jäsenten oma stressi ja ahdistus heijastuu koko ryhmän dynamiikkaan. Johtaja, joka normaalisti malttaa kuunnella, voi kriisissä muuttua puolustautuvaksi tai sulkeutuneeksi.

Lencionin tiimimalli johtoryhmän psykologisen turvallisuuden arvioinnissa

Patrick Lencionin “Viisi tiimin toimintahäiriötä” -malli kytkee edellä käsitellyt näkökulmat yhteen kokonaisuudeksi. Malli on hyödyllinen juuri siksi, että se auttaa näkemään, miten eri tekijät vaikuttavat samaan aikaan useilla tasoilla. Se auttaa tunnistamaan, mistä kannattaa aloittaa tilanteen korjaaminen toimintahäiriöön viittaavien oireiden ilmetessä.

Taso 1. Luottamuksen puute on käytännössä toinen nimitys psykologiselle turvallisuudelle: haluttomuus näyttää haavoittuvuutta, myöntää virheitä tai sanoa “en tiedä”. Kaikki edellä mainitut tekijät vaikuttavat suoraan tähän perustasoon: 

Taso 2.  Konfliktin pelko näkyy näennäisenä yksimielisyytenä: erimielisyys ei katoa, se siirtyy käytäville. Yksikkökohtainen siiloutuminen (kulttuuri), sumeat vastuualueet (johtamisjärjestelmä) ja epäselvä strategia muuttavat asiakonfliktit helposti henkilökohtaisiksi. Mukautuvat johtoryhmän jäsenet välttävät konfliktia luonnostaan, ja ekstrovertit voivat tahattomasti viedä tilan introverteilta. Kriisissä konfliktin pelko voi joko hetkellisesti vähentyä yhteisen uhan edessä tai kärjistyä resursseista kilpaillessa.

Taso 3.  Sitoutumisen puute syntyy, kun johtoryhmän jäsenet eivät ole päässeet aidosti väittelemään ja tulemaan kuulluiksi tasolla 2. Tässä on selkeä yhteys muutosjohtamiskyvykkyyteen: “puhutaan paljon, mutta mikään ei muutu” -ilmiö on oire sitoutumisen puutteesta. Heikko muutosjohtamiskyky syö luottamusta entisestään. Päämäärätietoiset jäsenet turhautuvat erityisesti vähäisiin aikaansaannoksiin.

Taso 4. Vastuuvelvollisuuden välttäminen näkyy esimerkiksi “ei puututa kollegan vastuualueeseen” -kulttuurina. Tämä korostuu epäselvässä johtamisjärjestelmässä, jossa kukaan ei ole varma, kenen vastuulla puuttuminen on. Puutteet strategiassa kärjistävät tilannetta. Kriisissä tämä taso on erityisen vaarallinen: jos kukaan ei puutu ongelmiin ajoissa, kriisi syvenee hallitsemattomasti.

Taso 5. Tulosten huomiotta jättäminen on seurausta kaikesta edellisestä. Jäsenet asettavat oman asemansa, agendansa tai yksikkönsä edun yhteisten tulosten edelle. Oman aseman tai organisaation suojeleminen ja mukavuusalueella pysyminen ovat tavanomaisia ilmiöitä tällaisessa tilanteessa. Kriisi tekee tästä erityisen tuhoisaa, koska aikaa ja resursseja sisäiseen kamppailuun ei ole.

Mallin kumulatiivisuus tarkoittaa, että näkyvät oireet tasoilla 3–5 (sitoutumattomuus, vastuun pakoilu, siiloutuminen) juontuvat usein tasoilta 1–2 eli luottamuksen ja terveen mielipiteiden vaihdon puutteesta. Malli auttaa myös erottamaan persoonallisuuksista ja toimintahäiriöistä aiheutuvat vaikutukset toisistaan ja valitsemaan korjaavat toimenpiteet oikein: hiljainen jäsen voi olla introvertti, joka prosessoi rauhassa, tai jäsen, joka on oppinut, ettei hänen panoksellaan ole väliä. Lopputulos näyttää samalta, mutta tilanteeseen vaikuttaminen vaatii erilaisia toimenpiteitä.

Käytännön suositukset psykologisen turvallisuuden edistämiseksi johtoryhmässä

1. Aloita diagnoosi alimmalta tasolta: ennen kuin korjaat näkyviä oireita, selvitä, ovatko luottamus ja rakentava vuorovaikutus kunnossa

2. Selkeytä johtoryhmän roolit, vastuualueet ja päätöksenteon pelisäännöt: tämä vaikuttaa positiivisesti kaikkiin viiteen tasoon samanaikaisesti

3. Varmista, että strategiset linjaukset ovat selkeitä ja niistä vallitsee yhteisymmärrys

4. Huolehdi strategian muuntamisesta konkreettisiksi tavoitteiksi ja askelmerkeiksi, jotta strategia saadaan vietyä aidosti käytäntöön ja tulokset ovat mitattavissa  

5. Tee näkyväksi persoonallisuuserojen vaikutus käyttäytymiseen, jotta erilaisia osallistumis- ja vuorovaikutustapoja ei tulkita esimerkiksi sitoutumisen tai luottamuksen puutteeksi

6. Rakenna luottamusta ja avoimuutta ennen kriisiä. Kriisi ei luo psykologista turvallisuutta, se paljastaa, oliko sitä olemassa.

7. Käsittele persoonallisuustietoisuutta osana laajempaa kehitysprosessia, ei irrallisena testaustapahtumana

Lifted tukena johtoryhmän kehittämisessä

Olemme toteuttaneet johtoryhmien arviointeja kymmenille suomalaisille organisaatioille. Arviointi perustuu Menestyvä johtotiimi -malliin, jonka viitekehyksenä ovat modernit johtamisen teoriat ja johtoryhmätutkimusten (2025 & 2026) aineistot. Arviointi antaa kokonaisvaltaisen tilannekuvan johtoryhmän vahvuuksista ja kehityskohteista. Tuloksia verrataan myös johtoryhmätutkimuksen aineistoon.

Arviointia täydennetään johtoryhmän jäsenten henkilökohtaisilla haastatteluilla, jotka syventävät kyselytuloksia ja tuovat esille esimerkiksi johtoryhmän dynamiikkaan ja psykologiseen turvallisuuteen liittyviä näkemyksiä, joita ei voida mitata numeerisesti.

Arvioinnin ja henkilökohtaisten keskustelujen perusteella laaditaan analyysi. Johtoryhmän valmennuksellisessa purkutilaisuudessa käydään läpi yhteisesti tulokset sekä muodostetaan näkemys johtoryhmän nyky- ja tavoitetilasta. Ulkopuolisen valmentajan fasilitoimana sokeat pisteet ja piilevät kipukohdat saadaan käsittelyyn rakentavasti ja ratkaisulähtöisesti.

Yhteisen ymmärryksen pohjalta priorisoidaan konkreettiset kehitystoimenpiteet ja sovitaan etenemisestä, sillä kehittyminen edellyttää johtoryhmältä konkreettisia toimia aikatauluineen. Tarvittaessa kehityksen tukena käytetään valmennusta sekä johtoryhmä- että henkilökohtaisella tasolla.